从合伙人到散伙人 中国合伙人的“七年之痒”

　　《企业观察报》记者 孟繁勇

　　从创业时传统的兄弟结义、夫妻同心的小农经济状态，到有所成就之后的利益分配、股份改造甚至上市，三十年来中国民营企业“合伙人”之间发生了太多剧烈冲突和动荡，至今不能停歇。合伙人是企业发展过程中特别重要的问题。知名企业家史玉柱意味深长地说，合伙人制是一个民主试验。

　　2014 年春节刚过，一幕“合伙人”互相拳脚相加的“血案”正式上演。

　　知名中式快餐企业真功夫创始人蔡达标，一纸诉状将潘宇海、潘敏峰、今日资本方华及真功夫餐饮管理有限公司，一并告上法庭。

　　蔡达标在诉讼请求中表示，去年12 月9 日召开的临时董事会，召开程序违反公司《章程》，各被告恶意串通，严重损害原告以及公司利益，要求撤销任命潘宇海为真功夫董事长的相关决议。

　　而在去年12 月12 日，蔡达标因经济犯罪案，被广州市天河区人民法院认定职务侵占和挪用资金两项罪名成立，判处其有期徒刑14 年，没收个人财产100 万元。而将蔡达标告上法庭的，正是他曾经的合伙人、前妻潘敏峰与前小舅子、真功夫副董事长潘宇海。

　　北京企业研究所所长贺阳在接受《企业观察报》采访时认为，真功夫之争最主要的原因是合伙之初没有将股权明晰。

　　2013 年上半年电影《中国合伙人》热映引发无数共鸣，人们感动于“新梦想”三位创始人创业初期的肝胆相照，也扼腕于财富膨胀后三人“剪不断、理还乱”的利益纠葛。导演陈可辛事后说了一句颇有意味的话：往后拍下去，必将散伙。

　　“合伙人”变“散伙人”的事情，在中国大地上几乎还在天天上演。

　　比如，2013 年底，曾经创造创业板最快上市“神话”的乾照光电，创始股东也上演了一出“中国散伙人”悲剧。公司三大创始股东终止“一致行动协议”，上市公司一度处于无实际控制人状态。如果时间倒退三年，乾照光电上市钟声敲响的那一刻，公司董事长邓电明一定不会想到，以他为核心的管理团队一路苦心打拼出的“创富”神话，在三年时间里会滑落到有些不堪的境地。

　　同样在去年12 月，中国网络文学的知名品牌盛大文学，也爆出“合伙人”、公司CEO侯小强离职事件。盛大文学IPO 失利，外界盛传陈天桥对他不满。盛大文学的估值在6 亿美元左右，远远低于去年Orbis 旗下基金投资盛大文学时给出的8 亿美元估值。后来还有消息说，侯小强皈依少林寺方丈释永信，归入佛门，法名延舍。

　　不过，盛大文学的另一个高管吴文辉则没有侯小强的“洒脱”。以他为代表的20 多位核心员工选择了集体出走盛大文学之后，盛大文学将“所有违反竞业禁止的人告上法庭”。陈天桥、吴文辉、侯小强，这三个曾经的战友，最后在盛大文学仅留下陈天桥一人。

　　据不完全统计，自2010年至2012年10月的34个月内，盛大系共有22位离职高管。另一个有名案例是：被盛大集团收购的酷6网，在短暂“蜜月期”后，其创始人李善友与陈天桥在酷6的发展问题上发生分歧，火速离职。离开时，李善友自嘲“自己是已然熬干的药渣”。

　　对于这一系列的“合伙人”变“散伙人”事件，贺阳丝毫不觉奇怪。他说，对于一些企业而言，最严重的问题或许不是如何经营企业，而是当企业发展到某一阶段，合伙人因各种矛盾导致散伙，以哪种方式散伙。

　　合伙人“七年之痒”?

　　如同夫妻相处也往往有“七年之痒”，中国的企业，哥们儿式合伙，仇人似散伙的案例，可以列一个长长的名单。

　　贺阳对本报记者分析的案例之一，是新东方三大佬。《中国合伙人》的原型新东方的真实故事远比电影呈现得复杂、纠结许多。和君咨询公司创始人王明夫在《高手过招》一书里提及，最早新东方学校是个杂乱无章的大摊子，一块大牌子底下搁着一群个体户。尽管名师辈出，但学校老师如同地方诸侯割据、各自为政。有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT，谁能多开班，就能多分钱，校方只管拆账，其余几乎不管。导致老师们为了自身利益出发，互相挤对攻击，抢课程、抢学生。

　　新东方早期这种大包干的做法极大地刺激了生产力。2000年，新东方排坐次，出现了9个副校长职位，二三十岁的百万富翁能数出一串名字。不过，冲突也很快发生。从西方留学回来，一切以规则为准的王强最无法容忍的是，包括俞敏洪在内的新东方早期管理层陆续将亲戚引入公司，出现所谓“四大家族”的家族化趋势。

　　2000年，俞敏洪制订出一套统一战略，慢慢把权力重心从“地方诸侯”手上收回“中央”，对学校进行股份制改造。但各方利益难以平衡，俞敏洪安抚了这个又得罪了那个，最后核心团队辞职的辞职、栽赃的栽赃、跳槽的跳槽、另起炉灶的另起炉灶，争权夺利到了白热化程度。有一次，俞敏洪得知徐小平竟然带领内部教师进行“革命”，反对他的新政，心中愤怒不解，直接让人把徐小平的办公室占了。类似的冲突持续进行了四到五年，王强、徐小平最终以淡出新东方收场。

　　北京仁达方略管理咨询有限公司董事长王吉鹏告诉本报记者，新东方合伙人散伙，事实上说明了对公司管理混乱，这和合伙时没有设定具体的管理制度有非常大的关系。

　　贺阳介绍的第二个案例，是万通“六君子”。冯仑、潘石屹、易小迪、王功权、王启富和刘军，这六位在商界叱咤一时的风云人物，1991年创立海南农业高科技投资联合开发总公司，共创万通。1994年秋天，万通六雄在广西西山开“分裂会议”，几个人吵了不下十几次，王功权哭了，冯仑也哭了……

　　在万通创立之初，6个人股份均等，没哪个人有决定权。但这6个人有不同的性格和价值观，分歧总会产生，最终走到散伙分手这一步也不可避免。尤其是在王功权把老大的位子让给了冯仑之后，冯仑发现万通已经进入了“前进无路、后退遗憾”的僵局里。

　　冯仑很清楚地知道，六个人都很出色，能力突出，企业大了，各有各的想法，眼瞧着就要闹出事。冯仑为此开始读太平天国方面的书籍，着重研究“天京之变”。他把罗尔纲的《太平天国史》给兄弟们看，建议他们要有耐心，不能搞成“天京之变”。六个人都很痛苦，不想分开，但必须分开。最终六个人决定以江湖方式进入，以商人方式退出。

　　贺阳分析，至此，万通“六君子”也算和平分家。之所以如此，退出机制得到共识是最重要的原因。“因为每个人的贡献大小都不相同，平均分配对于六个人可能都不公平，但平均分配是最好的主意。如果在合伙之初，能够确立明确的产权关系，包括合伙人退出机制的建立，可能六个人也不会这么痛苦。”

　　贺阳说，随着企业的发展规模上去之后，合伙人都会认为是自己的功劳大，或者理念不同了，不愿意听你的。独立出来干一个事业的想法占了上风，他会想为什么一定要听你的?比如说，六君子都在一起，如果不分开，现在每个人的成就也不可能有那么大。

　　王吉鹏介绍的案例，则是联想柳传志和倪光南。1994年联想集团创始元老倪光南状告柳传志事件，也具有代表性。

　　两人的关系在公司成立的第10年崩溃，最终联想退出倪光南主导的汉卡市场，柳传志否决了倪光南申请的大笔研发经费，倪光南在联想的主要项目几乎停摆。倪光南状告柳传志存在个人经济问题，认为柳传志在联想的香港IPO项目中窃取国有资产，虚报资产负债表，几乎到了恨不得把柳传志送进监牢的程度。

　　此外，国美的黄光裕与陈晓之争、乳业巨子牛根生与郑俊怀的命运分野，以及山东神光的孙成纲、孙成旗兄弟反目成仇和学而思三驾马车分道扬镳……“合伙人”的结局是都成了“散伙人”。

　　清华大学经管学院企业战略与政策系教授、博导金占明告诉本报记者，为什么中国企业有这么多的合伙人最后走到散伙这一步?经营理念出现分歧之后，没有很好地得到解决是重要原因。也反映了合伙人之间，在遇到问题时，并没有预先设定解决方案。

　　“散伙”是必然的?

　　贺阳分析，这些“散伙”其实都是必然的。有些企业合伙时属于先天不足，企业做大，经营理念出现分歧，“合伙人”散伙在所难免。希望集团刘永好四兄弟的分家，事实上是规范了产权制度。刘家四兄弟是亲兄弟，明算账，采取的是最简单的以亲情为基础，平均划分资产的方式。刘氏四兄弟分家一事上，复杂的产权一夜之间清楚明了。

　　从新东方三大佬，到万通六兄弟，到联想柳传志与倪光南，真功夫内斗、国美之争等，江湖义气、不合理的股权设置、利益分配不平衡、合伙人角色转变、理念冲突、功高盖主等，都可能是中国式散伙的一些关键词。而尤其值得注意的是，这些从“合伙人”到“散伙人”的故事，都有一个非常相似的特点，那就是利益总是与感情纠葛在一起。

　　比如新东方的俞敏洪、王强、徐小平三人，虽然长期而激烈地争辩，但问题仍无解决办法。当时来解决这些问题的国际咨询公司在新东方办公了几个月之后，给出的结论是，“这里的人很奇怪，一说话就容易哭，一哭就互相指责。”

　　包括俞敏洪在内的几个合伙人，没有现代化企业管理的任何常识。咨询公司的人对俞敏洪说：“我们没法做，你们每个人来跟我说的时候，都是在讲个人感情问题，一起做新东方的结果是感情上受骗了。”

　　最后咨询公司不要钱离开了。

　　事实上，新东方并不缺钱，在当时选择上市，或许是与合伙人之间意见分歧的一个无奈之举。俞敏洪希望用严厉的美国上市公司管理规则来约束内部管理，以制度说话，避免出现此前的人情和利益纠葛，从而实现自身救赎。“在新东方，骨干们很容易越过规矩谈感情，上市之后，外部规矩比内部规矩更强大、更有力。”俞敏洪说。

　　而为此困扰，俞敏洪长期失眠，他在家摆了一排安眠药的瓶子。在最烦躁的阶段，他无法在现实世界找到解决的方案，他甚至一度觉得自己体会到了当年弘一法师正值盛年，却斩断一切人世情缘出家当和尚的心情。

　　王吉鹏认为，合伙人理念不一致的情况，常常发生在企业发展到达一个关键成长期之时，比如说新东方。“这种情况下，谁的股权大，就会在一定情况下逼迫另一个合伙人退出。事实上，退出的合伙人，股权比例所占比重较小，但处理不当，对企业的发展会造成巨大伤害。”

　　只能共苦不能同甘的怪圈

　　发财之后，会干吗?马上散伙，学八戒哥哥马上分行李、原路返回，各回各家，各抱各媳妇，各玩各的。的确，不少中国民营企业的“合伙人”，往往只能一起吃苦，而不能打下江山后共同执掌，相反“杀”功臣，赶老将的事情层出不穷。

　　有人说，这是因为中国人只能共患难，不能共富贵。

　　还有人说，是因为财富，是尊严、面子、贡献，是真心的付出有没有得到对方认可的问题。

　　总之，这个问题非常难处理。俞敏洪曾说，找合伙人比找老婆还要难。但找到了合伙人，并不意味着万事大吉。

　　当然，也不是说中国民营企业就一概如此。“合伙人”制度一直坚持得比较好的企业也不乏其例，比如阿里巴巴、腾讯与复星集团等。

　　最近，合伙人制度因为阿里巴巴的上市而受到广泛关注。阿里巴巴的创立发展过程中，最初的18位员工被称为“十八罗汉”。马云曾为了阿里巴巴的发展需要，觉得“十八罗汉”应该让一让位置，而外聘职业经理人，但后来发现职业经理人最终并没能留住，不如内部培养的稳定。

　　总体来说，阿里巴巴的“十八罗汉”目前并没有多少散伙的因素。可能正是因为阿里巴巴的合伙人在集团的发展中起到了中流砥柱的作用，以至于马云坚信合伙人制度能让阿里巴巴活102年，并在阿里巴巴上市时坚持合伙人制度。

　　腾讯创业五兄弟也很“难得”。1998年，马化腾与他的同学张志东“合资”注册了深圳计算机系统有限公司，直到2005年的时候，这五人的创始团队还基本是保持这样的合作阵形，不离不弃。直到做到如今的帝国局面，其中4个还在公司一线。其背后，马化腾从一开始对于合作框架的理性设计功不可没。

　　马化腾在接受媒体采访时承认，他最开始也考虑过和张志东等三个人均分股份的方法，但最后还是采取了5人创业团队，根据分工占据不同的股份结构的策略。即便是后来有人想加钱、占更大的股份，马化腾说不行，“根据我对你能力的判断，你不适合拿更多的股份”。

　　在马化腾看来，未来的潜力要和应有的股份匹配，不匹配就要出问题。如果拿大股的不干事，干事的股份又少，矛盾就会发生。

　　金占明分析，实际上马化腾是在努力控制股权分配，以避免出现当遇到机会时，平均分配无法立即做出决择，从而错失良机。

　　总体上说，在上个世纪成就霸业的航母级企业中，像腾讯和复星等企业在获得巨大成功之后，几位创始人还一直坚守在公司中或继续为公司效力的并不多见。更多的情况是，企业做大了，创始人羽翼亦日渐丰满，一山难容二虎，于是利聚人散，这似乎是“中国合伙人”们走不出的一个怪圈。他们做生意一般都是从最亲密的关系开始，史玉柱是跟老婆，柳传志和早年挚友倪光南，冯仑跟朋友，里面裹挟很多情感，但最后，大多数都分了。

　　贺阳认为，要跳出中国“合伙人”只能共苦不能同甘的怪圈，关键还是要企业实行股权化，共同创业之时，股份、贡献与利益分享。合伙人制度使西方的投资银行在100多年中得以将才能最优秀也是流动性最高的业内精英集结在一起，形成了一种独特、稳定而有效的管理架构，并先后产生了诸如摩根、美林、高盛等优秀的投资银行。西方经营一二百年的合伙人机制，对中国企业的发展模式有借鉴意义。

　　当然，合伙人组合，最考验的是人性。饱受合伙人散伙之苦的史玉柱，曾深有体会地说：“合伙人制是一个民主试验。”如今，史玉柱“退休”，把公司交给不论春风得意还是落入低谷时始终不离不弃的刘伟，成为合伙人的典范之一。