“帝”企鹅的顶层设计

　　诞生15年，QQ全球用户近8亿，而面世仅两年多的微信，却已在全球招揽了3亿多用户。腾讯这只凶猛的企鹅不仅试图凭借微信挑战运营商和颠覆旧规则，更是获得了互联网及移动互联网领域的更多话语权和产业掌控力。

　　2013年9月3日，腾讯（00700.HK）以421.2港元/股收盘，总市值达7799亿港元，中国互联网公司市值首次突破1000亿美元。按当天的汇率牌价折算，在全球互联网公司中，腾讯的市值仅次于谷歌的3000亿美元和亚马逊的1360亿美元。并且，就在市值破千亿美元的当天，马化腾又联手搜狐张朝阳，以4.48亿美元外加搜搜等资产购得搜狗36.5%的股权，将同为竞购方的360和百度两位老对手再度击退。

　　从8月5日微信5.0版本推出，腾讯的股价就开始了一路飙升，屡创新高。从市值6000亿港元到7000亿港元，腾讯这只“凶猛”的企鹅，前后只用了50天时间。而2004年6月其在香港联交所上市时，发行价不过3.7港元/股，市值数十亿港元。这家1998年成立、以一款免费的即时通讯软件起家的小企业，经过14个年头的发展，已经成为年营收超过70亿美元的互联网巨头（图1、2、3）。

　　微信的出现不仅让腾讯集投资者和业内人士的万千瞩目于一身，更是肩负起了挑战运营商和颠覆旧规则的重任。微信的高速成长和高黏性，让许多行业面临被挑战甚至被颠覆的可能。究竟如何理解微信这款产品的发展轨迹，继而推断其发展方向？仅从单一产品的角度并不能完全解读，必须要将微信放在腾讯公司的大背景下，结合其顶层设计的逻辑和整体架构，才能尝试解答微信何以诞生、在腾讯庞大的产品体系中所处的地位、未来如何商业化以及会给移动互联网生态带来哪些变化等一系列问题。

　　“流量变现”的实践者

　　从时间维度来看，腾讯几乎经历了中国互联网发展的每个重要阶段，而且和百度、阿里巴巴围绕各自主业运营的做法不同，腾讯几乎没有漏掉任何一个关键节点，包括SP服务、门户、电商、搜索、网络游戏、视频、SNS、移动互联网????同时，腾讯以“做互联网的水和电”为口号，提供了近千种互联网产品和服务，几乎涉及互联网的每个领域，而各个业务单元的商业模式也不尽相同。

　　普通用户对腾讯的认识或许仍停留在QQ即时聊天工具上，但这个好用的即时通讯工具，绝大部分用户却没有花一分钱来使用它。而且腾讯还提供了众多其他的产品和内容，例如微信、QQ音乐、QQ门户等。一个互联网用户，完全可以免费利用腾讯的产品来满足大部分的在线生活需求。而腾讯则依赖超过2万名员工以及庞大的服务器群，来提供这些产品和服务，运营成本并不低。那么，腾讯是如何一步步通过这些成本不低的免费工具，来打造一个年营收超过70亿美元的互联网企业？QQ又是如何盈利的呢？

　　自从互联网企业的鼻祖雅虎开了服务免费的“好头”以后，“烧钱赚流量”和“流量变现”就成为了横亘在所有互联网企业面前的难题。成功的互联网企业，无一不是打通了这条通路，找到了一个广阔的价值空间以及高效率的变现方式。那种想当然的认为只要有了流量就不愁商业模式的观点，是将复杂问题简单化了。别忘了Netscape、My Space、开心网、51.com，包括QQ曾经的模仿对象ICQ等无数曾经辉煌的互联网企业，都一度坐拥巨大流量，却因为战略失误，或没有商业模式来变现，只能“捧着金饭碗饿死”。

　　就连Facebook这样用户数超过10亿、访问量一度超过谷歌的明星，也因为流量变现效率不高，而在上市后股价连跌不止。如何获得流量（战略选择）和流量的变现效率（商业模式），能在很大程度上影响互联网企业的盈利能力和市值表现。回顾腾讯的发展历程，可以发现它对“流量变现”这个难题，交上了一份相当出色的答卷。

　　生存之困

　　在模仿的基础上结合用户体验开展“微创新”，是腾讯在草根时代摸索出的成功经验，也成为其日后运营产品的哲学观，即“先求有，再求好”。而早期长达数年“用户数增长，没有商业模式”的经历，也让之后的腾讯在进入新领域时并不急于商业化，这点在微博和微信的经营上都体现出来。

　　1998年，软件工程师马化腾模仿以色列即时通讯软件ICQ，开发了中文版的OICQ，并和友人一起创立了腾讯。虽然是模仿，但OICQ还是进行了一些适应中国用户使用习惯的“微创新”。同时期，中国互联网用户人数进入爆发期。内外部因素的结合，使得OICQ的用户数量增长迅猛。1999年2月首次上线后，两个月内注册用户就达到了20万，到11月时，用户数已经突破百万。

　　这个成绩在让创业者惊喜的同时，也带来了烦恼：如何盈利？从产业格局的角度分析，市场上同类型的即时通讯产品有数十款，且本身技术含量不高，准入门槛低；用户关系网尚未建立，用户迁移成本低、议价能力强；用户没有支付习惯，且支付方式也不成熟。在当时的市场环境下，OICQ根本无法向用户收费。商业模式的缺位让企业找不到盈利之门，但猛增的服务器成本、带宽成本和人力成本却随着高速增长的用户数实实在在地发生。企业何以为继？

　　最开始，在没有实体产品的前提下，腾讯曾尝试出售虚拟商品，最先想到的是出售靓号。但这种商业模式价值空间有限，无法匹配高速成长所带来的成本支出。同时过度依赖出售号码的商业模式会严重破坏用户体验，使得完全免费的竞争对手更容易吸引用户，从而动摇即时聊天软件的价值基础—用户数量。这时，创始团队成员只能靠着替电信运营商做一些短期项目来贴补。

　　2001年，因为和ICQ知识产权诉讼而更名的QQ，注册用户已达5000万，但仍未找到合适的商业模式。在这种境况下，创业团队甚至动起了出售公司的念头。此前，QQ的模仿对象，同样没有商业模式的ICQ，被AOL以4亿美元收购。考虑到QQ在中国市场的先发优势，虽然前景不明，但IDG和电讯盈科还是向腾讯提供了220万美元的风投资金。

　　这段早期在生死存亡边缘挣扎的压力，以及不断增长的巨大用户数量所带来的诱惑，给腾讯种下了不断战略扩张和寻找商业模式的基因。

　　第一桶金：向用户收费的三种模式

　　依托庞大的注册用户数和活跃用户数以及用户之间的网络效应，通过电信增值服务向用户收费、虚拟商品销售以及“Freemium”三种模式，腾讯开始了“流量变现”的尝试。2004年腾讯税后净利润达到了4.5亿元，并成功上市。这大大增强了腾讯的资金和人员实力，让其有能力进入其他领域。而主营业务的高毛利和强盈利能力则让腾讯在战略实施的节奏上更有耐心，并在新领域扩张的早期更多关注用户体验和用户数量。

　　SP模式

　　2000年12月，电信运营市场环境发生了巨大变化，刚从中国电信分家出来不久的中国移动，推出了“梦网”创业计划，正式向SP（增值服务提供商）打开了大门，也迎来了互联网企业的第一个盈利时代：移动增值服务。

　　在SP模式中，电信运营商负责提供通道等基础设施和收费，擅长做服务的SP和CP们则负责提供服务和内容。这种业务系统的分工让互联网企业避开了自己向用户收费的难题，而转为嫁接在运营商成熟的商业模式土壤上，通过运营商向用户收钱然后分成。互联网企业的商业模式第一次有了一个从产品到流量到收费的完整闭环。SP模式救活了包括在退市边缘挣扎的三大门户等一批互联网企业。

　　腾讯创业团队的多人曾在电信体系工作，且其同时还在为中国电信做外包项目，在面对外部环境带来的机会时，突破顺理成章。它顺应中国人喜欢通过打字聊天而非语音交流的习惯，将PC端上建立的客户关系延伸到移动端，提供在手机上的即时聊天服务（手机QQ），独家服务于移动交流这一需求。在当时这个巨大的蓝海市场，腾讯掘得了第一桶金。在腾讯与中移动的合作模式中，中移动每月通过短信通道向手机QQ用户收取5元资费，腾讯与中移动以2：8分成。

　　此时，腾讯已经拥有相当大的用户基数，在PC端的即时通讯市场遥遥领先，同时已基本建立“用户关系网”。具备了相当高的“护城河”，腾讯在手机QQ这段战略发展时期才能以较低的资本投入获得较强的盈利能力。

　　此后，腾讯推出了自己的门户网站，开始涉足门户型SP服务。2002年，移动增值业务给腾讯带来了2亿元的收入，占其总收入的76%。到2004年腾讯上市当年，其移动增值业务的总收入上升到6亿元，毛利率更是超过60%。独家垄断的专项型SP商业模式不仅为腾讯赚到了真金白银，还为其日后的发展和扩张积累了雄厚的资本基础（图4）。

　　令人惊奇的是，腾讯手机QQ这种SP服务的生命力之长久。2004年开始，移动逐步加强对SP的监管力度，移动增值业务的市场不可避免呈现萎缩势头，众多依靠SP业务上市的公司纷纷式微，三大门户也开始准备转型，时至今日，SP收入在三大门户的收入比重已非常之低。但腾讯的SP服务却一直推陈出新，延续至今。到2012年，移动增值业务收入仍然高达37亿元（图5）。甚至于仅腾讯手机QQ一项服务就占据了广东移动40%的流量。

　　尽管腾讯靠SP模式赚到了第一桶金，但在这种高度依赖外部利益相关者的商业模式中，流量结算、计费、支付等关键环节都掌握在中国移动一家手中。高度依赖单一客户的商业模式，虽然在当下还有相当强的盈利能力，但要诞生一家高成长、高市值的公司绝非易事。如果腾讯的商业模式停留在SP时代止步不前，其企业价值也会相当有限。这点也被日后资本市场对单纯依赖SP业务互联网企业的评价所证实。