买卖宝农民工成就红杉中国投资样本

    本报记者 赵晓悦 北京报道

    “对于买卖宝和它服务的人群，我们必须承认自己一无所知”，现任红杉中国董事总经理的刘星曾经在投资报告上这样写道：“千万不能以己度人”。

    张小玮创办的买卖宝，在红杉所投资的中国电商公司中，远非规模最大，名声最响，却因农民工这一独特的用户定位和实践路径受到关注。

    2008年某个秋日，张小玮带着仅有十页PPT的商业计划书，到北京东方君悦酒店大堂赴刘星之约，会面从傍晚持续到凌晨两三点。

    在刘星眼中，张小玮是位优秀的学生：1997年考入清华大学自动化系，保送硕士，放弃博士学位开始校园创业。“原本可以去做SP，或者投身移动互联浪潮中赚钱更多更快的事，却选择了移动电商这件‘苦差’”。

    张小玮更愿意把他创办的买卖宝界定为互联网零售公司，而不是一家移动互联网公司。因此，买卖宝的核心是围绕特定用户群的零售，而非狭义的网络购买——它需要构建完整的服务模型，让用户能够通过以手机为主的各类终端设备完成购买行为。

    2014年1月，买卖宝正式发布第一款面对全渠道的智能手机产品“Q1”。“手机是我们的主流用户进入信息时代的主要工具”，对于染指千元手机的理由，张小玮回应《21世纪经济报道》，“他们在移动互联网化，我们就应该顺势而为。就像雅虎和微软会注重PC硬件的发展，在手机端的公司也会关注硬件的变化。”

    新生代农民工的需求

    回溯起来，张小玮跳入移动电商的水中原属偶然。2004年，他和伙伴们一道，创办了名为“乐酷”的无线娱乐和游戏社区。作为产品经理和陪聊客服，张小玮接触了大量的社区用户。他发现，面对的人群不是和自己一样坐在写字楼里的都市白领，而是来自三四线城镇的打工者。

    这是一群背井离乡的新生代农民工，工作并居住在城镇周边工厂和工地上，有着与城市白领人群迥异的沟通方式和消费习惯。

    手机是他们的“情侣媒体”，在结束工作后的夜间9点到12点，打工者们用简单的功能手机登陆WAP页面，打开通向互联网的世界。这一进程甚至早于一、二线城市用户——后者从PC端顺延到移动互联，使用手机上网的习惯在2009年iPhone和安卓手机逐渐普及后才真正形成。

    打工者们糟糕的购物环境引起了张小玮的注意：少有专门针对他们的品牌，自身又对广告品牌缺乏认知，可供消费的只有各种“山寨”商品。但这群平均月收入在2000元上下的新生代农民工，对丰富商品有着旺盛的需求，又因为不用像城市白领那样充当房奴、卡奴，有着令人惊讶的相对购买力：在乐酷购物频道试水中，客单价能够达到300元人民币。

    “他们的需求也应该像城里人一样获得满足”，2006年，张小玮的想法得到远东控股创始人蒋锡培500万元的天使投资支持，创办北京商机无限电子商务有限公司，即买卖宝的前身。这家面向新生代农民工的垂直电商企业，允许客户仅通过简单的手机页面就能购买日常所需的各类产品。

    正是用户构成了张小玮商业逻辑的全部起点。为了理解目标人群，设计更符合他们需求的产品，买卖宝每个季度都会进行线上调研，每次调研有两到三套问卷，每套问卷有20到35道问题，单次调研样本在5000到10000之间。张小玮多次向媒体提及一个细节：买卖宝的用户能够用黑白屏或者蓝屏的手机，安静地填完整份问卷。

    而要更加深入地理解这一群体，问卷远远不够。买卖宝每年分两次轮派员工到工厂潜伏，每次长达半月到一月，深度调研工人的生活环境和消费习惯。

    “工作做到这个份上，我在所有的投资案例中还没有见到过”，刘星告诉21世纪经济报道记者，“张小玮的团队不是校园中拍脑袋做决定。而不管任何一种业务都必须了解客户，这是红杉决意投资买卖宝的出发点”。

    播种贫瘠之地

    2010年，在唯品会的华南仓储中心内，新上任的副总裁唐倚智向张小玮演示了曼哈顿系统（WMS）的作业流程。在唐的手中，这套全球知名的仓储管理系统还有不少根据现实环境进行优化的空间。

    “很多工具是我们自己设计的”，唐倚智指着一处货品推送台对张小玮说道，“比如，我们在统计员工身高后发现，根本不用自动升降机放置货品，只需在台下放个折叠凳，员工们站在上面就可以放好”。

    “几百块钱的花费达到了上百万投资带来的效率”，庞大的管理体系内，类似的细节让张小玮印象深刻。在他眼中，帮助任何一家互联网零售公司提升经营能力的“Know How”扎根在每个细处，只用产品迭代的思维行进，没有更多的捷径可走。

    在这两家电商公司的共同投资人刘星看来，买卖宝的模式并没有特别的不同之处。他更愿意将其描述为“浓缩了其他电商的影子”。“电商业的老大哥们，已经把这条路趟过一遍，对买卖宝来说不是什么障碍，他们要考虑的是怎么能够在合适的时间，让管理配合用户的需求和业务发展的节奏。”刘星指出。

    张小玮向记者表示，买卖宝的心态是敞开大门，借力产业链，针对性地选择最合适的工具并引入专业的人才。

    产业链上，买卖宝首先要面临上游采购的环节。从厂家订单直购是最为通行的方式。然而，如前所述，市面上缺乏针对买卖宝覆盖人群的品牌，即便一些鞋服品牌迫于库存高压，愿意降低身段向买卖宝提供产品，但张小玮认为，经济周期之后，它们可能又会抛弃买卖宝。

    而另一方面，顾客对品牌认知不足，对包含品牌溢价采购的中端品牌商品并不买账。进退两难之下，张小玮决定进入上游的产品生产环节，联系厂商贴牌生产，推出买卖宝的自有品牌。

    当买卖宝寻求合作厂商时，红杉在传统消费品上的投资发挥了作用。红杉团队向张小玮推荐了数家服装、化妆品、鞋类厂商，位于福建泉州的匹克集团是其中之一。这家体育运动装备器材供应商先后获得红杉三轮注资，一年可生产设计200余款鞋型，推向市场的仅是其中一半——过剩的产能恰好可以满足买卖宝等公司贴牌的需求。

    据了解，买卖宝超过5万种商品中，50%来自买卖宝自有品牌，其中服装自有商品的比例达到七成。而随着部分老用户年龄的增长，买卖宝整体的客户年龄段跨度正在逐年增加。加上用户对品牌的认知度改变，购买的商品品类扩大，买卖宝需要根据这些变化做出相应的调整，比如加入母婴用品、中老年用品等，满足用户为家人购物的需求。

    在此基础上，买卖宝形成了20亿的年销售规模。但这一规模远不足以支撑买卖宝自建配送体系。顺应销售结构，买卖宝通过租赁的形式部署仓储体系。买卖宝高级副总裁白光利告诉记者，公司计划的四大仓储中心中，华南、华东两处已经建成投入使用，西南库房将在今年投入使用，全部仓储面积实际面积约五万平方米。在借鉴曼哈顿系统的基础上，买卖宝开发了自有系统。

    由于货品投递目标偏远和分散，买卖宝在很长一段时间内只能采用中国邮政EMS配送。为了打消客户对网购的顾虑，买卖宝90%以上的订单采用货到付款的方式。在后台，张小玮不惜投入人力和资本，建设看起来笨重的呼叫中心，对每一个网络生成的订单进行电话确认，并全程指导用户拨打问询到下单配送。

    这种起步充满艰难，早期递送成功率不如人意。但正是在这种境地里，买卖宝提前积累了渠道下沉的经验，得以在巨头插足之前暂时站住脚跟。

    借力腾讯应对竞争

    红杉入股之后，多家机构向买卖宝抛出橄榄枝，其中包括巨头腾讯。

    腾讯对买卖宝构成足够的战略诱惑：移动互联网上的最大玩家，移动端用户与买卖宝高度吻合——买卖宝客户几乎全是腾讯手机QQ的用户。而正如业内所认为的，买卖宝需要借助腾讯的力量，抵抗其他平台电商渠道下沉的势头。

    张小玮指出，通往三、四线城市客户群体有两条道路：一种是等待物流和支付条件完善，使得客户对物资的获取达到一、二线城市的成熟程度；另一种是主动促成，自创服务模型伴随客户成长。显然，买卖宝选择了后者。

    亿欧网联合创始人、互联网行业分析师黄渊普认为，前一波移动电商的潮流中，买卖宝凭借先发优势和落地运营，成为存活者之一。而随着电商与社会化物流的并肩兴起，选择前一种战略的平台性电商已经开始渠道下沉之路，大势的天平逐渐偏移。买卖宝在此时选择由腾讯战略投资控股，不失为一个明智的选择。

    “我们直面淘宝和京东的渠道下沉”，对于买卖宝面临的压力，张小玮并不讳言，“我们需要打赢时间差，保证自己的服务及时达到和他们一样的水准，让价格、速度等要素跟上平台电商的步伐，否则就会被淘汰掉”。

    对于农村市场的探索，也许谁都没有走到最实质的阶段。黄渊普表示，买卖宝20亿的销售额，分摊到全国2000多个县上也并不显著。“易迅的渠道下沉需要用到买卖宝的经验，但相比拓展农村市场，腾讯更需要买卖宝在移动电商方面的运营能力”，黄渊普说道，战略投资之后，腾讯将拍拍网的移动运营交给买卖宝便是例证之一。

    而腾讯注资成为控股股东后，买卖宝是否还如往昔？张小玮指出，买卖宝并未如外界猜测的享受内部结算的特殊政策。“不同于腾讯内部的业务线，买卖宝95%的流量以商业购买的形式从腾讯获得，是腾讯无线端最大的广告主”。

    “买卖宝仍旧是一个独立和健全的互联网零售公司。”张小玮表示。作为公司董事，刘星希望买卖宝能够独立地发展，以创业的态度做大做强。而腾讯当前的姿态颇为平和，“从结果上倒推，腾讯现在既没有推出针对农民工的易迅，也没有针对农民工的拍拍”，刘星说。