暧昧年份的千亿面孔

　　专题：暧昧年份的千亿面孔

　　2013年，是没有新的宏观调控的年份，在这些暧昧的日子里，企业的选择却异常鲜活，黑马狂奔，大佬沉思。这一年，房地产千亿军团成员扩充为7个。万科依旧领航，2014年冲刺2000亿已是大概率事件，但大佬身后的追赶者脚步匆匆，其中碧桂园表现尤为亮眼，其业绩发布后，万科总部管理学院内部学习平台上，遍布着解读碧桂园千亿业绩及成功背后的信息。黑马碧桂园一年1.2倍的同比增长刷新了人们对快速周转的认知，销售额在500亿徘徊的房企，谁能抢得千亿第八席也因此悬念大增。本期专题，我们选取千亿征途不同阶段最具标杆意义的四家房企——万科、保利、碧桂园、世茂，细细剖解他们的发展逻辑。——编者

　　黑马碧桂园千亿路径

　　记者 吴娓婷

　　碧桂园无疑是2013年的地产市场最让人吃惊的黑马。它从前一年476亿销售额一气冲过千亿大闸。

　　很多人注意到碧桂园的“全民营销”、“人海战术”，但事实上，“全民营销”只是最后一棒。没有地，没有项目，营销是没法做的。

　　经济观察报获悉，碧桂园内部制定的销售目标甚至高于1000亿。按照2012年平均销售去化率57%计算，销售1000亿意味着需要超过2500万平方米货量，可售货值需超过1700亿。2013年年初，碧桂园积存货量约640万平方米；已开工面积约990万平方米，也就是说，全年还需要新开工超过1000万平方米。2012年的可售货量是1300万平方米左右，2013年仅新开工面积就接近这个数字。

　　换了谁做碧桂园的主席或者总裁，都必须开动所有马达，拼命拿地和开发。事实确实如此，碧桂园通过对区域公司放权，简化审批步骤大量收储土地，又通过重金奖赏激励项目“货如轮转”。

　　这样放权会不会很危险，甚至重蹈顺驰的覆辙？风险是有的，但一个事实是，碧桂园低调了好几年，这几年时间它在做制度化和标准化工作，与上市初期的家族企业相比已焕然一新。拿地、户型、装修、成本计算都有模板。2013年碧桂园还大幅度调整了董事会，当中每个人的增加都对千亿冲量起着保驾护航的作用。

　　6个一级区域

　　在刚过去的12月，碧桂园下属的苏皖区域公司晋升一级区域公司，成为集团第六个一级区域。整个集团共有25个区域公司。

　　2013年全年，苏皖区域新增了5个项目，共管理和开发项目11个。相比2012年，苏皖区域的销售签约额同比增长超过87%，交楼面积增长107%，质量、计划、成本、签证等方面考核均位居集团前列，绩效综合表现符合一级区域入围资格目标。

　　经济观察报获悉，在2012年，碧桂园仅评定业绩最强的广清（辖广州和清远）区域为一级区域。但2013年一年时间，集团一口气提拔了五个区域公司为一级，其中包括管理范围最广的湘渝川赣区域，以及距离集团总部最远的东北区域。

　　碧桂园实行集团—区域—项目三级管控制度。为了冲量，碧桂园对区域公司放权，其中一级区域公司具备更完善的职能部门，成为其下辖项目的指挥部，甚至可称作“小碧桂园”。

　　一级区域最重要的任务和权力是获取土地。据某一级区域公司内部人士透露，一级区域在拿地方面有极大的自主权，可越过集团投资管理中心直接交由土地决策委员会审理通过。

　　所谓土地决策委员会，是碧桂园在2013年新设立的机构，由集团董事会主席杨国强担任组长，总裁莫斌和另一副总裁担任副组长，在每周一晚上开会对各区域提交的意向地块进行决策。其他区域公司的意向土地在摆上委员会桌面之前，是需经由投资管理中心作初步筛选的。

　　一家早于碧桂园进入千亿俱乐部的大型地产开发商，其内部人士认为：“简化拿地审批程序应该是碧桂园在特殊时期的做法。”其介绍，其所在集团在获取土地上一直坚持集团与地方“背对背”审查的做法，即使销售额最突出的区域也不能越过投资管理中心的审查。

　　但碧桂园方面表示，碧桂园鼓励更多区域升级为一级区域，而且提倡区域竞争。

　　以山东省为例，远在广东的广清区域和粤北区域已先后进入“抢地盘”。9月，湘渝川赣区域又在山东蓬莱市斩获蓬莱阁街道小皂村片区沙河海边地块，成为第三个进驻的异地区域公司。该项目地块占地总面积超过千亩，首期开发207.8亩。而单从名字就能看出，“凶猛”的湘渝川赣区域已在中国版图的东西两边同时开花。集团对区域公司不设限，这些区域就像一个个勇将，尽情攻城略地。

　　在2013年2月，湘渝川赣区域还叫做湘渝区域。该区域因销售业绩逐年增长，且连续三年集团绩效考核排名稳居前三而被纳入2012年的一级区域试点区域。

　　成为试点之后，集团用三个月时间分阶段调研它的工作边界、权责对应磨合情况，然后流程优化、缩减审批节点、确立特殊审批环节。

　　一系列工作下来，湘渝川赣成功通过审核，如虎添翼。

　　碧桂园对一级区域的考评都遵循上述原则和流程。粤闽区域总裁是一名80后，但是其在2013年实现了销售额翻三番。集团对粤闽区域也进行了提拔。

　　放权的作用是显著的。截至2013年第三季度，碧桂园获取的土地建面达到2234万平方米，对比前一年的1097万平方米翻了一倍。总共的土地储备达到峰值6590万平方米，保证了碧桂园冲千亿过程中有足够土地开发。

　　朱荣斌和21人董事会

　　放量是危险的过程，数目翻倍的放量更是在玩生死时速。这方面碧桂园是吃过亏的。上市初期，碧桂园就开疆拓土，杨国强亲自去谈每个项目，结果产生了不少投资失误。

　　这位家族企业创始人开始感到一人之力有限。2009年他请来了中建系统的莫斌担任总裁。而在对多个区域开放自主权的同时，杨国强又通过往集团的权力核心增派职业经理人进行巧妙的制衡。

　　2013年6月，碧桂园对执行董事阵容进行了一次调整，增加4名执行董事和2名非执董。最受瞩目的是从富力地产挖角过来的朱荣斌，被委任为集团联席总裁和执行董事。另外集团内部3名副总裁亦晋身执董，包括谢树太、宋军和梁国坤。

　　其中，谢树太被称为碧桂园的第一个大学生，1997年就加入公司，负责碧桂园若干房地产开发项目的整体管理及监督，并兼管酒店及物业管理公司的整体管理工作。宋军及梁国坤在碧桂园的服务时间也超过14年，前者是广清区域公司负责人，后者则是负责景观设计与园林绿化的顺茵公司。

　　是次董事会调整是碧桂园2007年上市以来的最大动作。2010年莫斌取代崔健波的位置成为总裁，在当时十名执行董事占一席位。其他执董均为杨家亲属或创业元老。而这次，杨国强对权力核心的势力格局进行了一次大变革，职业经理人的表决权陡然增加了四个席位，几可与亲属及元老派相抗衡。

　　杨国强是有自己一番心思的，碧桂园在关键时刻必须委任关键人物。联席总裁朱荣斌是被请来负责土地投资的，到任后可谓马不停蹄，前往各个区域督查和指导。督促项目的拆迁工作，提供土地拓展思路，考察项目施工各个重要节点都是朱荣斌的重要职责。区域拿哪块地、要不要拿地，经过朱的分析建议往往更有底气。

　　另外一名频繁走动的执行董事是梁国坤。根据碧桂园的开发模式，开盘前的施工重点是展示区，板房和园林要足够吸引人。梁国坤到各区域指导，保证项目不要在绿化这个最后的施工步骤上掉链子。而且，随着位于黄土高坡的兰州新城开盘成功，“荒山变绿地”成为碧桂园向三四线城市政府推介自己的杀手锏。绿化的重要性，用莫斌的话来形容就是：顺茵公司是碧桂园的“核武”。

　　除了董事会，集团多个职能部门的负责人也提升至副总裁级别。

　　投资机构曾对杨国强的知人善用、用人不疑给予了很高评价。从董事会架构调整及多名执董这一年的兢兢业业看来，杨国强的用人策略是成功的。

　　“新年快乐，成就共享”

　　莫斌曾在内部培训时说，“我在碧桂园开展工作，没有受到家族关系的影响，主席也很支持我的工作。”上任后，莫斌就致力于推行制度化和标准化。这可能会革掉一部分杨家亲信或创业元老的权力，但杨国强没有阻挠。

　　2011年，莫斌成立了标准化领导小组，副组长及组员包括运营中心、设计院、人力资源中心、营销中心的负责人。户型、材料等经过层层评审进入标准化产品库。

　　前述某一级区域内部人士透露，“碧桂园的标准化很到位，除了户型产品库、施工图库，还有成本库”。

　　一名集团职能部门人士认为，标准化、制度化管理本身已含规范和监控。材料采购和工程招标利用标准化要求一套，价格就很清楚，区域公司想借采购私下赚钱的机会就被减少。

　　标准化初见成效后，杨国强亲自指导广东新会大泽项目的开工作为示范。210亩土地，仅用96天施工实现第一次开放，别墅板房、销售中心、园林湖泊俱全。项目利用统筹的方法交叉施工、同步绿化施工，最大限度压缩了工期。随后莫斌以大泽项目为例，将标准化概括为“保障质量，提高速度，降低成本”。

　　2012年，碧桂园推出了拿地和运营的标准化。每个规范的地产商都有一套从结果倒推的拿地机制，即根据目标利润率、销售额等数据倒推意向地块的投资金额、规划设计，公司能做到就去竞拍，不能就放弃。碧桂园将这套机制命名为“成就共享计划”。

　　成就共享有两大要求，一是现金流的要求（一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和），二是净利润的要求（项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额），而且在项目开发周期内不能出现重大的质量、安全、成本问题或业主群体性事件。

　　集团明确规定，区域项目在拿地之前，必须按照成就共享的要求去算账，有利可图，能够实现成就共享才去拿地，否则就不应该拿地。新项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将受到处罚。

　　值得注意的是，碧桂园同时将“成就共享”设置为一套奖励机制。根据计算考核办法，项目所创造的净利润越高，资金回笼越快，经营管理人员能分到的奖励就越高。除现金奖励部分外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。

　　“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。”杨国强在高管会议上说的话极具诱惑。

　　成就共享计划自2012年12月20日正式颁发以来，2013年年初有四个项目达到奖励条件，均获得高额支票奖金，刺激其他项目公司朝“又快又好”的目标狂奔而去。据悉，集团基准工期为5-7个月，部分项目已经实现摘牌后3-5个月开盘。为尽快动工，项目将开发过程中的工作尽量赶在前期阶段完成，最大限度地做到拿到土地可马上开工。甚至把围墙砌起来再摘牌，防止收地出现麻烦。项目总、区域总亲自动手赶开放日。

　　这一年，“成就共享”是碧桂园内部每天宣讲的内容，也成为了员工的口头禅，他们在互相祝福的时候都不忘加上一句“成就共享”，例如“新年快乐，成就共享”。

　　风险提示

　　冲千亿的这一年，碧桂园上下都通宵达旦玩命般地工作。有员工自嘲，一年加班了365天。

　　进入金九银十的销售高峰，杨国强在集团高管会上作出了以加快去化为主旨的讲话。据经济观察报了解，相关要求有：存货在第二年6月要求去化75%；所存土地建造适销对路的房子，两年内要求去化90%；当年一年内将所有的新买地的房子包括地下室百分百全部卖掉等。

　　资料显示，碧桂园在2012年的平均去化率在60%左右。作为有名的“快销王”，杨国强9月高管会议提出的要求显然是让它“快上加快”。

　　杨国强在会上诙谐地用“卖猪肉”作比喻，意思是要根据变化的市场环境来适时采取对应的价格策略。他还多次强调“区域总、项目总要主导营销”，项目总要对问题追踪到底，如果遇到解决不了的问题，可以采取层层上报的方式来解决。

　　“一件不留”的目标实际是要向原本滞销的存货要销量，也不允许新盘的房子等待涨价周期。可以预见，利润空间会进一步收窄。部分项目为顺利去库存，对楼房进行了改造和装修。这么做的结果是销售额上去了，但未必有钱可赚。

　　新货方面，碧桂园实施了提前预售，即与地方政府协商在达到预售节点前开卖。这在三四线城市疏于监管的地方是常见现象。

　　销售调子定下后，碧桂园使出了“全民营销”的方法，所有岗位的员工成功卖房都有提成。且比例还在千分之八以上，属于业内高水平。甚至集团以外人士介绍朋友买房，“只需把电话告诉销售员，成交之后即有千分之三的提成”。因为都在玩命地干活，达到“成就共享”奖励条件的项目也越来越多。怎么奖励？集团的内部人士坦言，奖励机制还在不断调整，希望做到更加公平公正。

　　另一家“千亿俱乐部”的内部人士认为，“不患寡而患不均”，重金奖励可能导致部分员工心理不平衡。而且，企业在房价续涨可支付高额奖励，一旦增速下降则容易造成内部混乱。

　　2013年中报显示，碧桂园的快速增长背后，成本在快速上升，其销售团队比去年上半年增加了1万人，销售费用同比提高80%。而全年整个集团的员工数目则从4万激增至7万，连信息的上传下达都开始吃力。