“好产品”为什么长不大？

　　G饮料问世有十年了,它取材于一种南方广布的药食两用植物,具有清热、降火、解酒和排毒的作用,功效的理论依据很扎实,产品的口感清新净爽,形象设计也相当抢眼,大多数人第一次接触都会给出很高的评价。公司上下也满怀憧憬,提出“三年进军全国市场、五年跻身一线品牌”的口号。但是,现实却十分“骨感”,直到今天,G饮料仍然走不出区域市场,销售额还不足大鳄级竞品的一个零头。

　　这样一个公认的好产品、好苗子为何生长得如此迟缓乃至挣扎?表面上能看到的真实境况是:

　　纠结的定位

　　G饮料的定位摇摆不定,从最初的“养生”到中途的“去火”再到后来的“天然野生”,每一次都不超过两年,而第四次变化正在激烈讨论中。反复多变的定位使产品形象无法统一,于是市场上每隔一段时间便会出现新的海报,旧的未干,新的又来,业务员始终说不清自己产品的主打卖点,消费者自然道不明选择它的理由。

　　客观地说,G饮料过于崇拜定位环节,认为“好定位一来,销售自然来”,千方百计要复制“怕上火”的“神迹”,将成功者的成功过分归结为“定位”的成功,一时三刻看不到见效,就自我怀疑、否定,一次又一次“品牌再造”自然在所难免。

　　事实上,一听到不同声音就彷徨犹豫,定位将变成一栋永远无法竣工的烂尾楼。尤其是一个销售规模尚未成型的品牌,很容易被归结为“因为定位不对,所以销售没起来”,但事情的本质是:卖火了之前,一切都是错的;卖火了之后,一切都是对的。产品定位与销售成功之间,真实的关系是互为因果。看准了,认定了,就坚决走下去,只有坚持才能形成认知,当认知积累成销量,嘲讽就会变成赞歌。

　　招商的困局

　　G公司认为,自建渠道太慢太贵,嫁接经销商资源才能快速做大。为此,公司对招商寄予了很高的期望,他们的主要做法是“造氛围、开大会”。

　　几年来,G公司先后在办了三场招商大会,模式如出一辙:请某个演艺明星助阵,找个“专家”做培训,业务员四处出动请客户,好吃好喝好招待,现场下单给政策。一场会下来,公司花销不菲,员工手忙脚乱,看上去虽然轰轰烈烈,但最后的效果却不尽如人意。

　　一是优质经销商招不到,能招到的大多是一些资金、经验与渠道都有限的二三类经销商;二是招商大会的成效一次比一次衰减,开到第三次,签成的订单还抵消不了会务费;三是好不容易招来的经销商纷纷出现“没有第二次”的现象。那些新开发的区域,产品迟迟不能动销,眼看效期将近,经销商急得团团乱转却无计可施,自然不会第二次打款进货。从G公司的经历来看,“以会招商”已经到了饮鸩止渴的地步,其显著的表现是:自身的品牌影响力低微,靠自身难以吸引经销商。迫于回款压力,有钱便是经销商,对客户的渠道能力、经营手段不作考量。

　　扶持新经销商与企业共成长本是商界常事,但前提是企业要有一套基本的操作手段可带领这些新手。G公司事实上还没有形成起码的新市场套路,一无方案指导,二无人员相助,客观上就变成了收款发货的工厂。

　　艰难的投放

　　经销商们经常抱怨G公司承诺的广告投放不兑现。其实,G公司的广告已经拍好了,之所以没投放,是因为不知道这巨额的投放有没有效。

　　市场部每年都会提交一份宣传广告方案,但从来没有完整地执行过。一是每当具体落实之时,公司总是在要不要投上摇摆不定;二是大领导常常受外界启发,指示新创意新点子,员工团团乱转,疲于应付。三是投放重点难以明确,上半年要巩固本地市场,下半年要轰炸省会市场,市场部东奔西突,没有投放重点。

　　两三千万元的广告费,对大品牌来说只是一年预算的零头,但对G公司来说却是天文数字,一旦打水漂,那就是灭顶之灾,G公司慎之又慎是必要的。但小品牌也有小品牌的打法,其核心便是“聚焦”,聚焦目标市场、聚焦宣传广告手段、聚焦投放时段,切莫东施效颦,跟着大品牌转。你不能上央视,但可以做足一个县城。同样是一笔广告费,在10个县城里各投一点,不如集中到一个县级市,给人本市第一品牌印象。100万元的费用假如投在一个小城市的公交车,能给人强大的冲击力;如果分散到10种媒介,反而得不到这种效果。

　　G公司的投放之所以混乱,除了决策无效、执行不力之外,还有一种“少花钱办大事”的心理在作祟,既想一举成名,又想点石成金;既把广告费看得很重,又把广告效果想得太美。相信总有四两拨千斤的手段,到处撒四两的结果常常是偷鸡不成蚀把米,米蚀得多了,饭就不够吃了。

　　深层次原因

　　为什么G饮料会出现这些路人皆知的错误?这恐怕还需要从企业内部寻找更深层次的原因。

　　一是决策者太多。G公司是一家多股东企业,而且股东之间分工不太明确。大家对公司运营都在管又好像都不管。有人曾归纳公司不成长的部分原因是内脑不足、外脑不足,但G公司恰恰相反,属于内脑太多、外脑泛滥。几个聪明的股东加上若干个总经理、总监,以及众多的EMBA级的顾问,看上去群英聚会,干起来却一盘散沙。所谓商场如战场,指挥部若总是一帮参谋们高谈阔论,举棋不定,前线的将士必定无所适从乃至尸横遍野。

　　二是股东与经理人之间互不信任。G公司近年营销总经理的平均寿命是一年,他们大多有着大牌公司从业的背景,与董事会也常常是一见倾心,但接下来又往往重复着“心生芥蒂、相互质疑、分道扬镳”的路径。而这一切逃不了一个“钱”字。老板们担心的是:广告费是不是有猫腻?促销费有没有中饱私囊?招待费是不是物尽其用?经理人烦恼的是:为什么费用层层设防迟迟不报?为什么七核八审贻误战机?为什么急功近利不肯放水养鱼?当企业需要倚重于职业经理人,又无法生成有效的约束和管理机制时,基于人性本能的防范与怀疑就必将一次次摧毁那脆弱的姻缘。

　　三是制定目标与资源整合之间的不匹配。任何产品的成功,必定是企业整合全盘资源的结果,超越现有资源而设定的目标只能是镜中花水中月。G饮料的雄心不可谓不远大,纸面上的理念与战略不可谓不清晰,但其战略目标的设定却是脱离实际的空洞口号。于是每一年公司制定的翻番目标只不过是了无新意的老皇历,使员工既无拼死一搏的冲劲也无背水一战的压力。因为他们知道,无论资金投入还是团队提升或是渠道都没有变化,其结果只能是涛声依旧。到了年底,老目标无人追究,再提出个更宏大的预期,如此而已。

　　G饮料的滞生长其实也是许多小型企业的生存写照,它是一面镜子,你能看到多少自己的身影呢?