做中国的ZARA未必不行！

　　紧缩产品周期,加速供应链;改变传统零售服务形态,到网上去货比万家,这是美邦两条可持续发展的策略。供应链和网购,正是服装企业在如今竞争中的突破点。美邦已思考得很清楚,做中国ZARA要赢在供应链和营销。

　　从大消费趋势来说,衣食住行肯定是非常重要的四大领域,其中,“衣”又将首当其冲。

　　从我自身所处的服装行业来说,我认为中国的服装行业还处于起步阶段,正面临如何做、如何学会做的阶段。学会做品牌只是一个开始,需要再转为精细化管理。对美特斯邦威(以下简称美邦)而言,我希望朝着这条路进行转型。怎么做?我以为:一是确保供应链的精准;二是提升终端的表现力。假如美特斯邦威做好这两点,我相信未来拥有更多的成功机会。

　　供应链,加速度

　　随着ZARA、H&M、C&A、GAP、UNIQLO等国际服装快时尚品牌在中国的成功及扩张步伐加速,美特斯邦威为抵御他们的进攻,付出了很大的竞争代价。

　　我们推出的ME&CITY,一度被外界认为是失败的案例,但现在的ME&CITY也发生改变,慢慢变得有序发展。我们是在竞争中学习对手,同时又在找出自己的优势。假如从服装的色彩、款式、版型工艺等三大技术看,尽管我们在色彩把握和款式创新上,与国际服装快时尚品牌有差距,但在版型工艺上,我们自认更了解中国消费者。除此,在和国际对手比拼中,我们逐渐认识到,真正的战场其实是在供应链和营销。

　　先谈供应链整合。服装快销行业,款式的淘汰速度是苹果的5倍,甚至10倍以上的速度。因此,在公司内部,我力求在供应链管理上,做到有“周计划”的上市系列,即,每周有不同系列上市,且有不同系列被淘汰。为什么我会推出这样的策略?因为,按现在消费者喜新厌旧的速度,服装的趋势流行或一个产品系列,也就两周,或最多维持一个季度,因此,供应链必须为适应市场而调整。

　　到网上,比万家

　　第二个挑战,就是营销拓展。我们于2010年踏入电子商务,推出的“邦购网”也是对自己传统模式的颠覆,我们不知道从线下搬到线上,结果会怎样。但从大的趋势来看,我们在战略上没有犯错,因为消费者越来越倾向网购。

　　尽管为了不影响上市公司的业绩,我们将“邦购网”暂时剥离出去,但它仍是集团的战略棋子,我们希望它能探索出成功模式。为什么我们还是看重这块资产?很简单,你去问消费者,互联网给他带来什么改变?你就知道这是服装企业不可躲开的战场。

　　把网上的事弄明白,的确是很大的挑战,因为互联网颠覆了我们固有的模式。从传统模式来说,消费者过去是货比三家,但在互联网,甚至移动互联网,消费者比的是万家,更易做出选择。

　　我看到很多传统厂商抱怨互联网毁灭了他们,相反,我却认为互联网应该是品牌商的福音。过去大家使用的粗放型、快速享受红利时代的经营模式看似被颠覆了,但这同时又是新的机遇。我相信,尽管从短期看,传统企业要改变经营模式存在痛苦,但只要把品牌做好,就可以和消费者建立更好的关系,也更容易让品牌走向世界。