宗庆后的三大战略“内伤”

    导读:产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业,近几年宗庆后的女儿在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构单薄的问题。

　　在中国第一批创业的民营企业家阵营中,宗庆后无疑是强大的,他能绕过企业成长中的诸多陷阱,让娃哈哈一路顺风走到今天,并连续多年演绎企业成长奇迹。

　　然而,在娃哈哈年销售收入超过680亿元,在他连续三年成为福布斯中国首富后,娃哈哈于2012年突然陷入了负增长的怪圈。强大的娃哈哈在过去的一年里,为什么会突然出现疲态?

　　内伤一:产品矩阵缺失

　　娃哈哈是靠什么做大的?产品。产品是企业的生存之魂。娃哈哈庞大的产品线有150多种产品,就是靠着这众多产品,娃哈哈才得以从几十亿元的产销规模,快速放大到几百亿。但是,当我们检视娃哈哈的产品矩阵,却发现其产品系列里鲜有明星产品,能实现100亿元以上规模的单体产品,仅有营养快线一款。

　　这样的产品形态说明了什么?说明娃哈哈的产品矩阵存在严重缺失。娃哈哈的产品基础是强大的,但模仿、跟进产品太多,自己独创的产品太少,更缺少能引领企业实现产销规模突破的核心产品。也就是说,娃哈哈太缺少能放大企业营销量级的黄金档产品。

　　中国的水产品行业,是一个可以创造产品神话的行业。如王老吉,单一产品做到了年销售收入200多个亿,把一款凉茶卖成了时尚产品;如红牛,在功能饮料细分领域,一枝独秀多年而无人超越;即便是日见式微的乐百氏,也有一款强势的产品脉动,引领着年轻族群的消费。笔者曾设想,如果这几款产品是宗庆后的,那么他的娃哈哈,不但早就轻易地跨越了1000亿元级企业大关,还会带领娃哈哈做得更强,走得更远。

　　可惜的是,这些产品都不是宗庆后的。在过去几年里,娃哈哈也许还有这样的机会,但随着上述几款产品市场认知度的提高和凝聚,在这些水产品细分领域,宗庆后已经没有赶超的机会了。

　　产品矩阵的缺失,是宗庆后经营战略上的最大内伤,不仅导致娃哈哈大而不强,也成为娃哈哈2012年营业收入出现负增长的最直接原因。这种状况如果持续下去,有可能导致娃哈哈在“缓行”三五年后,由强转弱,出现更多变数。

　　内伤二:多元化误区

　　宗庆后的多元化初探,始于2002年,介入的领域是与企业资源毫不相干的童装生产。当年,娃哈哈童装在短短几个月内,以连锁加盟方式成功募资2亿多元人民币,曾令太子奶总裁李途纯羡慕和模仿。娃哈哈童装已经十年了,如今的年销售额不过2亿多元,距离宗庆后当年期望的10亿元销售规模相距甚远,也没有为宗庆后的多元化试水提供任何可借鉴的商业价值。

　　企业的相关多元化与不相关多元化的美好前景,吸引着许多中国企业家去探索,但从目前情况来看,成功者寥寥无几。就连“教父”级企业家柳传志,在联想集团多元化路径的探索上,也是非常不成功的,至今也没有找到联想集团跨产业多元化的发展方向。联想集团去做精细化工,联想集团去做酒,从这样的产业多元化发展方向,读者能看到联想的未来吗?

　　再看看曾经的“中国空调第一品牌”春兰,在当家人陶建幸不相关多元化战略的主导下,用了不到十年,不仅彻底毁掉了这个品牌,也几乎毁掉了这家企业。企业当家人想当然的多元化,就这样毁掉了一个企业,让人扼腕叹息!

　　进入2012年,宗庆后大手笔主导娃哈哈的不相关产业多元化,开始介入商业零售业,在杭州一个高档社区开出了第一家“娃欧欧洲精品商场”。尽管他女儿对此不看好,也没有阻止老爸的决心,但从目前娃欧商场冷冷清清的经营状况可见,宗庆后本次多元化选择的方向似乎并不光明。把欧洲二流的所谓“精品”引入国内,究竟有多少商业价值可以放大?这些二流“精品”在中国,能形成多大的市场销售规模?这些简单的数据,在没有搞清楚之前就去做,显然不是宗庆后以往的风格。

　　也许,是宗庆后已经感受到了娃哈哈继续成长的艰难?

　　在宗庆后熟悉的水产品行业,能否拓展与娃哈哈相关的产品序列多元化?笔者认为是可行的,但有许多很好的机会,宗庆后没有去主动出击,而是选择跟进,这不能不说是失策。

　　在企业发展战略的选择上,宗庆后一直依靠产品打天下,从来没有运用过兼并收购战略,壮大企业相关产品单元。这一点,在国内企业界极为少见。近几年,被“两乐”先后冻结十年的“开府可乐”和“北冰洋”,两个国产饮料品牌相继回归,这对曾经打民族牌成功推出非常可乐的宗庆后来说,应该是一个很好的机会。可叹的是,宗庆后对此无动于衷。北冰洋汽水在北京市场复出后大受欢迎,大有重整河山卷土重来的势头。

　　内伤三:产业架构单薄

　　宗庆后靠产品线拉长,成就了娃哈哈,但也给娃哈哈留下了难以弥补的致命伤。从产业架构上对他的企业进行观察,可以发现强大的娃哈哈只是一个由产品堆积起来的企业,而不是一个拥有完整产业架构的企业。近几年,他的女儿虽然在完善娃哈哈产业架构上做了一些贡献,但也仅仅是对娃哈哈的修补,并没有从根本上解决娃哈哈产业架构的单薄。

　　所谓产业架构,就是企业家在为企业寻求合理、健康、持续生存发展的企业生命架构,但凡核心竞争力强大的企业,其产业架构的搭建都是非常强大且完美的,如GE,如西门子,如三星。即使是主打单一产业的“两乐”,也会以产品的形态,构筑企业的核心产业架构,以防止竞争对手的冲击,如可口可乐三兄弟,百事可乐三兄弟。

　　水产品行业,是一个潜力无限的健康产业,当初市场条件不具备时,宗庆后义无反顾地选择了这个产业,可见他极具商业眼光。今天的他,为什么不在这个不可能出现产业“天花板”的行业里,继续深入耕耘呢?

　　在重复频繁消费的水产品行业,建立强大的以核心产品为主导的产业架构有着天然的肥沃土壤,但核心是,你要抓住消费者选择你的“命脉”,让消费者一代接着一代,重复选择对你的消费,如“两乐”那样。

　　娃哈哈目前缺少的,就是这样的产品和以此产品构筑的强势产业单元。从当前市场消费认知状况不错的“格瓦斯”和“启力”来看,娃哈哈已经在注重强势多元新产品的培育。这,也许是宗庆后女儿宗馥莉给娃哈哈带来的新气象。娃哈哈能否继续保持正增长,有赖于这些新基因的培育和壮大。