中国风电市场巨变挑战商业模式

本报记者 陆宇 北京报道

    市场高涨时，可猛然增产，市场低迷时，可迅速减产。芬兰风电变流器及永磁发电机斯维奇公司在始终保持300多员工的情况下，做到了抓住市场机遇与应对市场低迷的灵活转变。

    斯维奇总裁兼首席执行官马基宁认为，整合产业链的垂直一体化模式并不适合中国“过山车”一般的市场巨变，这种看似合理的模式，困扰着整个风电行业，使用这种传统方法运营的大型企业不能很快适应市场低迷的变化。相反，横向一体化合作模式可以很好地应对市场变化，这包括业务周期、市场波动甚至市场在地域上的转移。

    利用横向一体化模式，斯维奇每年最多可生产5.5GW风电变流器及永磁发电机，这个数字是目前中国风电总装机容量的近8%，而迅速减产也不会浪费过多资金。

    在10月16日举行的北京国际风能大会上，本报记者对马基宁进行了专访。

    低迷市场挑战商业模式

    《21世纪》：近年来，中国曾大力倡导产业链整合的纵向兼并模式，以香港中文大学教授郎咸平为代表的人士认为，控制产业链的环节越多，似乎企业越容易获得成功，您如何看待商业模式的选择？

    马基宁：在市场高涨时，产业链的每个环节都在盈利，控制的环节越多，似乎企业的盈利越多。但在市场低迷时，各个环节都在亏损，企业陷入了僵局。

    以风电产业为例，我们看到一些企业既运营风电场、生产整机，又收购零部件甚至原材料供应商，但经过近两年的低迷，我们发现，很多大型风机制造商正在把旗下的零部件运营部门卖给专业的零部件制造商。

    《21世纪》：横向一体化模式可以应对市场低迷？

    马基宁：横向一体化模式在汽车、电信、电梯等行业，已不是新鲜的事情。这些领域的企业已在这种模式下运营了很多年，企业的专业化程度、规模和发展速度都得到了很大程度的改进，但风电行业刚刚开始受益于横向一体化模式。全球的风电行业都在经受收入和利润的急剧下降，而目前的产能过剩则进一步加剧这种状况。

    具体到我们如何操作？我们尽量避免占用自己的资金建设规模庞大的生产基地，事实上，斯维奇选择风电机组制造商合作，利用他们的基地生产零部件。

    基于汽车工业模板，斯维奇将欧洲标准的生产线直接地移植到中国的合作伙伴的工厂中，像麦当劳复制门店一样。

    例如，我们与东方电气一起管理着一座面积达70000平方米的工厂，工厂落成于2008年，由东方电气负责建设，位于四川德阳。随着市场变化，德阳工厂的规模不断扩大，现已向中国境内的所有客户供应永磁发电机。

    如果市场行情好，我们会增加合作伙伴，由于利用现成的生产基地，在不过多投入资金的情况下，可迅速扩大生产规模。我们在六安和杭州复制了类似的生产基地。如果市场低迷，我们也不会浪费大量资金。

    专业化回归？

    《21世纪》：说到产品品质，近年来，业界开始质疑中国的风电产业的质量，您认为横向一体化模式可以保证最好的质量吗？

    马基宁：我不认为一个企业控制上下游就可以获得成功，尤其是质量的控制将更加困难。每个风机都需要成千上万个零部件，这需要各个生产企业利用先进的技术持续开发新产品，但控制整条产业链后企业就会发现，他们的很多资源都在被正在进行的各种项目、维护及各类小改进所牵制，这就意味着企业没有更多的资源去创新，而且这种模式使企业不得不承受沉重的人力成本负担。

    相反，通过横向一体化合作，专业化很高的零部件企业的工程师们可以持续做他擅长的工作，他们为变化的市场设计新的机型，并不断保持激情去创新。

    《21世纪》：本届风能大会的关键词是质量，斯维奇认为如何能够使中国的风机保持高质量？

    马基宁：不要想着做到多大，专注自己最擅长的领域最重要，斯维奇始终专注做风电变流器及永磁发电机，这在整个风能产业中虽然只是一个很小的领域，但这足够了。

    《21世纪》：斯维奇在中国的市场表现如何，如何看待中国市场？

    马基宁：斯维奇50%的市场在中国，多年来，我们在中国的风机装机量已达到5000台，并扩展到10多家整机商客户，包括金风科技、东方电气、海装风电等大型企业。目前，中国最新生产的永磁发电机中有70%来自斯维奇。

    中国的市场非常有趣，除了需求经常处于急剧变化之外，中国非常渴望世界上最新最先进的技术，像永磁发电机这种新技术，在中国的接受程度比在保守的欧洲快得多。

    中国市场给我最深刻的印象是肯干，即使在最偏远的工厂中，中国管理层的思想也相当激进，不像在欧洲，总是无休止地计划，计划往往赶不上变化，先跑起来再说，随后进行不断修正是中国市场的特点，也正是这样的特点成就了中国风电行业在世界上举足轻重的地位。