“安欣生活”的社区 O2O自助终端试验

特约记者 赵晓悦 北京报道

    “什么是O2O？我能对接虚的，你能对接实的，这就是O2O”，在一场与民营企业的战略谈判中，互联网界热络的词汇不断从新华网高层的口中蹦出。

    10月15日，来自上海的安欣生活信息科技有限公司与新华网签署战略合作协议，接下来，遍布城市各处的安欣生活自助终端上，将出现新华社冠名的便民服务项目。

    描述起这场央媒对接民企的谈判，安欣生活的投资人、长青资本创始合伙人王志国表示，“顺利得让人有点意外”。

    “他们自身就是媒体，并不是看重我们的媒体价值”，王志国说道。从便民支付入手，安欣生活逐渐拓展了金融、交通、娱乐、生活服务等数字服务项目，作为载体的自助终端机，既能实现最简单明了的人机互动，也可以被用作传播信息的载体。

    “人们会走过来用它，而不是像别的广告牌那样，死死地放在那儿让人盯着看”，而这恰好是新华网想要的。这家承担了“主流声音进社区”等宣传任务的中央媒体，正在寻找一个更加落地而灵活的渠道，以到达更多人群。而早已走进社区的，则是民营企业们担纲主力的生活服务。

    便民O2O： 集结商家做窗口模式

    2011年，在第三方支付行业中找到投资标的的长青资本，开始对安欣生活开展尽职调查，恰逢主打电影自助购票的某生活网启动新一轮融资。王志国记忆犹新，这家购票网络的投资人否决了这家公司自行生产卖票机的业务——“只有一项功能的终端服务机，品牌忠诚度能有多高？”

    “但要是一台机器同时拥有四五十项功能呢？”顺着同行的问题，王志国反思到。观察业内，安欣生活是为数不多能够集成多元内容的公司，这成为打动王志国的首要因素，而银联等战略合作方对安欣生活的内容能力所提供的佐证，也坚定了他投资的决心。

    2005年，安欣生活初创，彼时的角色是为银联提供系统集成服务的代理商。两年后，伴随着公众用卡习惯的逐渐养成，安欣生活效仿俄罗斯最大的第三方支付工具Qiwi Wallet，推出落地的多媒体自助终端机，以“物联网”的思维做起一站式生活服务的生意。

    “不仅是完成单一的刷卡支付功能”，安欣生活副总裁彭文渊告诉记者。从一开始，安欣生活就试图与拉卡拉等第三方支付同行做出区别，凭借更多的服务内容，占领地铁、商圈和写字楼等人流集中的区域。

    安欣生活把一个个“大块头”的自助终端机，以便民的名义放进了商圈和社区。而这种笨重的自建渠道方式，这也让安欣生活避开了拉卡拉式推广的艰辛：几乎每一家便利店业务的开拓，都需要拉卡拉员工亲自上门洽谈、装机，并提供跟进的服务。

    这个模式的另一个核心是合作伙伴的数量和质量。避免了终端入店的纠缠，抽身而出的安欣生活，把更多精力放在对接战略合作伙伴上来，以保证服务内容的多样。以销量第一的CA3000终端机为例，单机可以完成手机充值、公共事业缴费、火车票、信用卡还款、福利彩票、电影票、支付宝等一系列的服务。

    彭文渊表示，安欣生活将海外卡列为下一阶段的合作伙伴。他认为，未来拥有上万终端的安欣生活，可以被看作他们的大商户，同时整合生活服务的诸多内容，以及包括预付卡、银联卡、积分、优惠券等在内的多种支付方式。

    而面对移动互联的浪潮冲击，彭文渊说道，安欣生活提供的落地服务，是移动之外的一项补充，彼此并非互相侵蚀的关系。

    成长：自主扩张还是被并购？

    几年间，安欣生活的名号渐现于上海的各大商圈和社区，却迟迟未能走进华东五省以外的顾客视野。靠经营自助终端机提供一站式生活服务的公司，在跨区经营的早期尝试上走得并不顺利。

    五年的自营推广之后，安欣生活开始寻找大买家--“买多少机器给相应的折扣，多买就便宜点”。在王志国看来，这种想法太过天真，“如果别人愿意投入一个亿买一万台机器，为何不自己做？假如这产品真的很赚钱，我不支持你，就是一种反对了”。

    事实证明，这种简单的直销方式收效甚微。截至2011年，安欣生活的销售收入仍旧徘徊在1000万到2000万之间，盈利更是眉目难寻。进入董事会后，王志国给出的第一条建议是：开源，引入招商加盟制度，让利给当地的合作伙伴。

    2009年前，王志国曾在首席财务官的位置上，见证了国美电器数年间的变局。借鉴发展周期的经验，他认为安欣生活的阶段性目标在于铺点，而只有借助当地加盟商的力量，才能在地方的商场甚至市政府内，摆上安欣生活的终端设备。

    区域代理制度推行近一年后，数十家代理商加入安欣生活，其中最大的一家投资约500万人民币，百万级的代理商占到总数的25%。目前，三类加盟商为安欣生活完成了近3000台终端机的布放。其一是利用安欣终端做投放的广告公司，第二类是连锁企业，本身具有较好的布放条件和资金实力；第三类是拥有一定政府资源的企业，在便民项目中购入安欣生活的产品。

    由于对单机的远程控制，安欣生活比起传统的连锁加盟企业，在系统管控上拥有先发优势。

    但与此同时，系统管控亦是安欣生活的软肋所在。王志国不无忧虑地指出，“安欣生活走到今天，最大的风险还是金融风险”。这一风险的背后，是有待完善的后台管理系统，以及尚未达到金融级别的风控体制。各类的业务纠纷由此产生，尤其当服务走向全国，如何做到快速响应、及时服务，让企业背负了巨大的压力。

    因此，IT和风控系统成为B轮4000万注资的投放重地。在融资之前，安欣生活原有的后台并发量仅有千台水平，经过一年的升级改造，现在已经达到十万台量级。但在风控方面，安欣生活还处在一家支付公司的水准。

    王志国表示，虽然在长青资本的助力下，安欣生活可以接入更多的战略合作伙伴，但考虑其承受能力，他建议团队先把手中的项目做到尽善尽美，再向其他板块复制。例如在金融领域，安欣生活目前只为上海农商行、华夏银行研发终端设备，以及为交通银行和光大银行的多媒体终端机嵌入安欣生活的服务内容。

    在B轮融资中，长青资本向安欣生活注资4000万人民币，占股18%，估值2.2亿元。据透露，今年年底，安欣生活的营收预计突破数千万，相比去年，增长超过100%，盈利则将达到近千万。照此增速，公司高层希望在2015年达到创业板上市水平。

    不过，从长青资本的角度看，为安欣生活寻求并购不失为一项更好的退出方式。王志国表示，安欣生活可以与三类公司形成互补，包括渠道类似，而内容有所缺陷的第三方支付公司，以及需要把渠道做活的传媒公司。与新华网的意外结盟，则让他发掘了投资时未曾想到的第三种机会。