丸美公司孙怀庆“凤凰男”的 逆袭之道

    孙怀庆，广东丸美生物技术股份有限公司（以下简称“丸美公司”）CEO。十年间，将“丸美”从无做到年零售额30亿。最近，丸美公司获得LVMH集团旗下L资本投资。

    孙怀庆的个性极其鲜明，丸美公司的代理商和员工都告诉记者，他很喜欢跟人谈理想。在接受本报记者专访时，他确实谈了不少理想，但谈到现实后，他也并不讳言竞争对手的优秀和丸美公司不足的地方。

    他自嘲，比较而言，国际品牌的同行是“官二代”、“富二代”，“丸美”是凤凰男。他说，如果你看到丸美这个公司还有很多不完美，我会很高兴，因为这说明改进空间很大，随便堵两个洞，企业都可以进一步发展。

    Q：很多企业扩张时会让利润比销售额慢一点，一切为了扩销售额，丸美作为高速发展的企业，是这种策略吗？

    A：我们不是。我们觉得作为企业确实要成长，但是过度冒险我们不喜欢，比如销量增长、利润下降这种成长方式。

    我们是稳健、审慎的公司。按照销售规模，我需要1个厂就建1个厂，预计未来3到5年销售可以涨两到三倍，就建两三倍的生产线。但是有些人不管这些，一下子修一个十倍的生产线。

    Q：听起来您比较稳健，那么您怎么抵制高速扩张的诱惑？过去您最冒险的一次是？

    A：我觉得一个百年企业最重要的是不犯错误，且能跟上这个时代的脚步。所以我们不认为要成为每一年的弄潮儿。我本身不是一个冒险的人，不参与任何赌博，麻将也不会打。

    这不是说打点麻将不好，就是说我不是一个冒险的人，赌钱可能赢也可能输。做决策时，有些人是4分成功概率就敢上马，我是7分胜算才出手。

    2007年以前，我们没有代言人、没有广告；当时我们连专柜都没有，都是在别的柜台里面卖；我们连试用装都不提供，因为我们的产品成本太贵了。

    2007年，我们签了袁咏仪做代言人，在央视和湖南卫视都投广告。在全国赠送柜台，向柜台赠送试用装。当时我们零售额过亿，到那一年觉得已经完成了原始积累。我们觉得竞争也越来越激烈，中国市场也逐渐成熟，我们需要冲一冲。

    Q：“丸美”未来还是代理制为主？

    A：中国之大，一个公司一定能搞清楚自己能吃多少饭喝多少水，有些公司认为自己做大了就能把百事都自己做了，忘了合作伙伴的重要性。我认为代理商是我们品牌不可缺少的一部分，我把自己叫做品牌制造商，把代理商叫做品牌运营商。我们只负责两件事，优质而创新的产品及品牌的塑造与传播。代理商负责品牌的销售网络建设和服务。

    Q：公司现在上上下下都强调要打造品牌的“高级感”。我可不可以这样说，在同价位的产品里，“丸美”的高级感和美誉度还不够？

    A：对，我们做消费者调查时，他们永远是说我们的哪个产品好，比如哪个红色的瓶子的好、比如哪个眼霜很好，但不会说我们的牌子好。

    这个都不要急。如果站在第三方角度来看，“丸美”已经完美无缺了，还只有目前的销售额，我们就太失败了。如果你随意都能看到我们的不足，那我们更开心，那我们随便再堵两个洞就又涨了。有些世界500强的人到我们公司来，我跟他们说你们千万不要带着理想主义，这个公司有好多不足但是有潜力，所以你们随便做一个改进，就能有明显改善。

    Q：那您是用什么方式吸引他们来，有股权、期权激励吗？

    A：像我们自己把人才分成三种，普通人才、骨干人才、栋梁人才，栋梁人才我们是下了大工夫要留住的。

    股权是老板的最后一张底牌，打完了就没有牌可以出了，过早分股权的老板是没能力的。

    我们对不同的员工有不同的激励制度，我们要留住自己好的人，也要招外面好的人。现在我们的高管层非常稳定。

    激励是一个很复杂的系统工程，不是简单做高薪、分股权。其中大有学问的，我们也正在学习、尝试、完善中。

    Q：那您是通过什么方式来激励中高层管理人员？

    A：我觉得我们中高层团队稳定，我觉得他们都是有理想的；第二点就是达成期望是很难的，但每个人都有自己的欲望，没完全达成但是基本成了；第三就是我们未来奋斗的东西，员工更看重未来，而不是短时间的利益，因为他如果觉得这个公司没有前途，那它们就不会玩了。因为前进中的问题只有前进才能解决，中国的企业能不能保持高增长，如果你能保持创新就算有人走还是有人来，把握好核心和骨干就行了。

本报记者  潘沩  广州报道

原标题：“凤凰男”的 逆袭之道