多元娃哈哈

　　叶林

　　“娃哈哈欲向贵州仁怀投入150亿进军白酒业的消息”正在引发各界对娃哈哈的新一轮关注。对于这条仁怀政府发布的消息，娃哈哈公关总监任威风在接受本报记者采访时表示，具体的投资情况和数额目前都还没完全定下，但可以肯定的是在贵州的投资不只白酒，还涉及到其他方面。

　　来自贵州省政府方面发布的消息称，娃哈哈将参与贵州省仁怀市酱香酒产业优化整合项目。其中，娃哈哈将采取紧密性合作方式，投资参与仁怀市中小型酱香酒生产企业优化整合。早在今年7月初，宗庆后便亲自考察仁怀市南部新城开发建设现场、坛厂配套产业园区及茅台酒厂制酒车间、包装车间、国酒文化城等地。随后在9月初，宗庆后又在贵州与贵州省委书记赵克志、省长陈敏尔见面，并与省政府签署了合作框架协议。从公开的信息看，娃哈哈此次对贵州省的投资不仅仅在酒业，还将会参与贵安新区大学城商业配套服务综合体，以及与当地合作组建支线航空公司，发展民航业务。

　　事实上，贵州省省长陈敏尔此前曾担任浙江省省委副书记，与宗庆后关系密切，但这并非是宗庆后投资贵州的主要原因。在任威风看来，之所以选择在贵州投资，主要还是因为贵州近两年经济发展较好，且很受中央重视，所以发展空间相对较大。

　　未知的白酒市场

　　白酒业刚度过了自己的黄金十年，目前整个行业逐渐进入资本调整期，新一轮的洗牌已经开始。这时，娃哈哈涉足白酒业，似乎也可以看成是业外资本在行业低迷时的逆向操作。“只要宏观政策不改变，这种调整至少需要两年，而结构性调整导致的最终结果是强者愈强。”一位白酒企业内部人士称。

　　肖竹青作为娃哈哈的前任策划总监，对于娃哈哈此次涉入白酒行业并不看好：“按照娃哈哈多年来的成功模式看，娃哈哈从来不做市场的教育者和培训者，永远只做品类的跟进者，比如娃哈哈的AD钙奶是乐百氏先做的。而目前娃哈哈欲涉入的酱香酒还处于教育和培育阶段，相比浓香酒市场，其市场容量还很小，能否做起来很难说。”

　　市场空间与品牌的建立是娃哈哈进入白酒市场最大的障碍。在和君咨询合伙人刘传文看来，目前仁怀市的酒业品牌并不具备进军全球市场的能力，而白酒非常讲究品牌，“我不怀疑娃哈哈建构品牌的能力，但需要足够的时间，且白酒的品牌和历史的关系很大，不像其他的快消品，很难在短期内建立起来。”

　　尽管酒业和饮料的营销渠道看似属于一大类，但实际具体操作中有很大差异。大中华购物中心联盟主席助理、中企资本联盟副秘书长柏文喜则持着谨慎乐观的态度：“宗庆后选择进军酒业的方向很好，但能否做好很难说，毕竟和做饮料各有各的玩法，销售渠道也不同。”例如娃哈哈卖水和奶，走的是中端市场，主要卖给大众消费，其更多是发展多级经销，但中高端酒走的多是餐厅、酒店等渠道。

　　事实上，早在一年前，宗庆后便在酒业方面进行过试水，其合作企业是联想控股旗下的联想酒业控股有限公司。一位曾在联想控股做投资的经理透露，当时双方想利用彼此的优势试水，但最后不尽人意。“当时联想有钱但没渠道，就是看上了娃哈哈的渠道，想用它去卖酒，但试水后以失败告终，两家便没再合作。”

　　“被迫”多元化

　　白酒投资只是娃哈哈多元化战略的一部分。创建于1987年的娃哈哈，如今已发展成为中国最大的饮料生产企业。但比较娃哈哈最近几年营收情况却发现，其多年以来的高速发展趋势已被遏制，其增长速度已开始逐年下滑。集团去年并未实现宗庆后此前乐观预期的700亿元营收，636.31亿元的成绩单，反倒同比负增长6.23%。

　　目前，整个饮料行业的创新能力都在下降，风险却逐渐增大。今年4月，宗庆后在接受本报记者采访时坦承，饮料行业经过多年发展，集中度已非常高，排名前五的企业已占据了60%的市场份额，企业想再获得高速的发展已不易，而娃哈哈开发新产品的成本也越来越高。

　　不可否认的是，娃哈哈多年来始终能够保持增长速度的原因在于不断地推出新品，而由此带来的问题便是缺乏长线产品。现在占据娃哈哈营业额较大份额的营养快线产品从市场表现上来看也即将面临产品的下行周期。这不仅仅是娃哈哈遇到的问题，整个行业都正在遭遇这一普遍难题。

　　面对娃哈哈的主营业务饮料增速开始放缓，宗庆后一直在为娃哈哈寻找新的利润增长点，尝试多元化发展寻求突破。

　　早在2002年娃哈哈宣布进军童装行业开始，宗庆后便已经开始考虑多元化布局。目前，除了娃欧商场板块之外，娃哈哈在奶粉、童装、电机、餐饮等领域也都有涉猎，但现实情况是，宗庆后涉及的多元化领域发展并不像其在饮料行业那样风生水起。

　　在柏文喜看来，娃哈哈目前跨界做商业零售的做法有点冒进，和其原来的主营业务不搭边。“如果娃哈哈投资多元化，实行管理专业化未尝不可，但宗庆后习惯于凡事自己亲自管理，做不到真正放手给专业的团队去管理，就容易和专业人士意见相左，发生冲突。”

　　也就在9月中旬，媒体报道娃哈哈商业公司运作实质上已陷入停滞状态，其内部正进行重大调整，整个公司除了总经理之外，副总等领导层人员均被免职，原来的团队成员也面临着解散。尽管后来宗庆亲自否认：“可能是一名副总经理被免职后在散布谣言。”但这仍然无法避免外界对娃哈哈的“新商业版图”的质疑。其中外界对于娃哈哈在零售业的布局争议最大。

　　目前能看到的情况是，娃哈哈在2010年推出的爱迪生奶粉至今还处于亏损状态；2012年运营的第一家商城娃欧商场因招商乏力而被传“空城”，日前又发生副总经理被免职而“散布谣言”等内部矛盾。这时，关于娃哈哈的多元化版图如何展开以寻求新增长点，正在考验宗庆后的智慧。

　　“零售这块业务毕竟是一个全新的领域，前期肯定有困难，但慢慢来。”任威风称，正常的人事变动每个公司都会有，并未如外界所说的那么严重，目前整个战略都在正常推进。

　　选择与老本行关联不大的业态下注，宗庆后似乎并不想浅尝辄止，“2014年开5-10家商场，未来3-5年内开100家商场。”去年以来，宗庆后多次公开表达这一宏伟目标。今年7月中旬，宗庆后还雄心勃勃地表示，娃哈哈已初步确定在天津、贵阳、宜昌、南阳、新乡自建城市综合体，并且正准备与中国台湾远东百货、新加坡来福士、英国阿兰泽(Allanzia)投资公司等业界同行洽谈合作。同时，娃哈哈还购买了长沙泊富国际广场的商场，租用了株洲神农太阳城，联合了贵阳、太原、南昌等地18家商场进行联合招商。

　　然而，对于由其亲自力推、被视作娃哈哈集团多元化最主要方向的零售业务，其女儿宗馥莉却表态“并不支持”。“我不知道他为什么开这个，跟我一点关系都没有，我其实不支持他这么做。”宗馥莉在接受媒体采访时称。

　　事实上，娃哈哈选择以销售欧美二三线品牌为主的零售业态在国内市场并不成熟，其中，去年在杭州开业的娃欧商场频繁被传为“空城”。“试水零售业没有问题，但按照宗庆后的目标，到2015年要开100多家，直接被当做主营业务来做，风险确实太大。”在柏文喜看来，做零售业并非易事，它需要四个要素配合：物业开发、运营、投资团队、招商团队。但“宗庆后目前的格局很难能够带起整个专业团队，因为他很难放手让别人去做，一切大权还是由他亲自掌控，也不容许下属犯错”。

　　一位不愿透露姓名的零售业人士称，虽然宗庆后在饮料业做得风生水起，但其视野同柳传志和李嘉诚相比还是有很大差距，联想和和记黄埔都已经成为综合性的投资集团，每个业务板块都有专业人士打理，而宗庆后的知识储备和娃哈哈的人才储备，目前并不足以支撑其向更多的行业跃进。

　　刘传文认为：“选择走出去的方向是对的，但最好结合技术、职业团队一起并进，不一定非要自己亲自操作，亲自做风险太大。他通过与职业经理人团队结合，或者说选择与领域相关的强者结合，并非一定要掌控大权。”

　　但在娃哈哈，宗庆后依然一人身兼董事长、总经理和首席营销官的角色，全国160余家子公司的负责人，全部直接向他汇报，从新品营销方案、产品包装、定价到生产线的安装设计，每一次程序都要由宗庆后把关，他还以每月例会的形式直接管控着超过200名核心管理层，至今仍无副手。按照宗庆后的说法，他几乎从不信任他人的管理模式，也从不讲战略。当然，这种独特的管理方式造就了娃哈哈如今的行业地位，而宗庆后在娃哈哈无疑承担着唯一的精神领袖角色。

　　“宗氏管理”面临大考

　　截至2013年，娃哈哈集团在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的范围内均建立了销售分支机构，拥有近3万名员工。42岁创业至今，娃哈哈很大程度上都是宗庆后“一个人的战斗”。

　　几十年下来，宗庆后依然始终坚持亲自跑市场。在宗庆后的办公室，其中有三栏书架摆满了世界乃至国内小到县级市的地图，而他近乎走遍了中国大多数的地区和城市，正是这些密集分布在全国各地的销售网络缔造了宗庆后的饮料王国。但这种事必躬亲的管理方式必然会给企业留下隐患。他所坚持的信念是：“企业是逆水行舟，要不断去发展，万一掉下来，再想爬上去就很困难，而要想管理好企业，就不能太轻松，如果什么都不管，企业也不可能发展。”按照宗庆后的说法，公司不设立副总主要为防止出现“山头”，“山头”多了就会有派系斗争。

　　但这样做的弊端也很大：一方面不利于部门之间的有效沟通，凡事都由老板决定，谁都不愿意承担责任；另一方面，随着公司规模的扩大，也会直接导致公司运营效率低下。“这是他的性格，很难改变，他不能接受下属犯错误，所以很多事情还是要自己亲自操刀，长此以往必然会让下属对他形成依赖。”柏文喜称。

　　不可否认的是，宗庆后对市场的高度敏感和准确判断保证了娃哈哈多年来的成功，但这种成功在为其建立了极高权威的同时，也使企业面临某种管理上的隐患。例如在发展多元化业务方面，宗庆后依然会坚持执掌大权的管理风格，目前娃哈哈商业有限公司由他亲自担任总经理。

　　“如果宗庆后不作出巨大的改变，娃哈哈的多元化之路会走得很艰难。”在柏文喜看来，目前娃哈哈的饮料业务增长乏力，要寻找新的增长点，所以要被迫多元化，可是企业规模在扩大，经营领域在扩大，那么企业的管理风格和内部结构治理必然要跟着变化，但现在还看不到根本的变化，这是最大的矛盾和危险所在。

　　事实上，宗庆后近些年已经开始逐渐培养管理层，也开始适度地分级授权管理，但他坦言，这样放权之后直接导致的结果是“效率不如以前”。宗庆后依然不放心，因为最早的决定权在自己身上，很少出错，而一旦交给下面的人做，出错之后再修改肯定会影响工作效率。

　　“宗庆后是娃哈哈的精神领袖，但并不意味着他一个人在干活，所有的员工都在宗庆后的管理制度下，抗震动能力还是很强的。”作为跟随宗庆后多年的前下属，肖竹青认为娃哈哈的人才队伍很稳定，当年达娃之争时，达能曾从主管一层在娃哈哈挖人，但没有一个能挖动。他非常反对外界对宗庆后冠以“独裁者”名号。

　　宗庆后很少在外招聘高管，基本都是从内部培养，他通常招聘刚毕业的大学生，让其先跑几年一线业务，然后再提拔起来。“所以娃哈哈员工的忠诚度很高，很多员工持有工厂的股份，因为有一部分工厂是员工参与集资的，基本上是共同承担、共分享的关系。”

　　但多年以来，下属对宗庆后已形成强大的依赖性，“很多决策，他不在，就没人敢担责任，而他能力太强，以至于交给他人办事也很难十足放心。”上述跟随宗庆后多年的高管称。“这种性格是与生俱来的，也许很难改变，此前的意外受伤不知能否让他改变之前的管理方式，也许今后他只要做好老大、掌握好方向、管好战略，然后选好高管团队，而不是天天做很具体的事情。”但就在宗庆后在手术恢复后的当天，下属说宗庆后便又开始在公司照常上班，他依然会在每天晚上习惯性看报表。

　　（实习记者李浩杰对本文亦有贡献）