钱中华投资文化企业“四大难”

　　现阶段,国内文化产业不差钱,差的是拥有优秀管理团队的优质公司。整个文化产业,无论是市场化的整体发育水平,还是绝大多数企业自身管理的合规性,都跟不上金融资本前进的脚步。

　　本刊记者 王迪/文

　　“现阶段,国内文化产业不差钱,差的是拥有优秀管理团队的优质公司。整个文化产业,无论是市场化的整体发育水平,还是绝大多数企业自身管理的合规性,都跟不上金融资本前进的脚步”上海复星文化产业集团董事总经理、TMT联席总裁钱中华近日在接受《融资中国》记者采访时说,“目前投资国内文化产业面临诸多难题。”

　　文化企业投资“4大难”

　　钱中华认为 ,投资文化产业企业的“4大难点”分别是:“艺术家”特质与企业家的角色平衡与转换问题、持续盈利与高成长性商业模式的构建问题、如何顺应科技创新大趋势的问题及政府监管的应对问题。

　　绝大部分文化企业负责人都是文化艺术某一细分领域的专才即“艺术家”。他们一般不太擅长与政府、市场中的其他主体打交道。面对政府关系、投资者关系、客户维护、同行竞争及内部团队管理等一大堆问题时,“艺术家”们常常要么以惯性思维被动应对。

　　企业家应该是社会资源的组织者与各种关系的协调者,应该“一专多能”。他们需要把政策监管、资金、人才项目等各种因素黏在一起,组成一个以金融资本为核心的拼盘,最后实现盈利。应该说,“艺术家范儿”已经成为横亘在国内文化企业与现实商业环境之间的一道难以逾越的天堑。

　　再来看商业模式问题。文化是一个新陈代谢非常迅速的行业。但国内的文化企业尤其是具有行业领导地位的大型传统文化企业都拥有国企甚至事业单位的“身份”。体制决定了它们对适应市场最新需求的商业模式天然地反应迟钝,更遑论创新了。以报纸为例,它们即使在市场变革的大潮中被淹死,也是没有动力去“冒险”的。因为“冒险”要自己负责,“不作为”却即使企业死掉也事不关己。

　　体制是文化企业商业模式存在问题的一个方面,另一个原因则是企业本身创新的能力不足、缺乏相应的资源储备与认识。“以这几天找到我的一家内容制造类文化企业为例,它的月收入做到了千万以上,但只有一个产品,并且声称从来不准备去开发第二个产品” 钱中华对《融资中国》记者说,“类似的企业在持续盈利与成长性方面就是有硬伤的,投资人很难投钱给它。对一家企业尤其是对投资人来讲,未来的成长性远远比目前的盈利能力重要。”

　　第三个问题是政府监管。虽说任何企业在任何国家,都必须接受政府的监督与管理。作为市场经济末梢与计划经济“最后堡垒”的文化企业毫无疑问受到了特殊“优待”。从宏观政策角度而言,多数行业享受“免检”入门的待遇,文化企业则必须拿到牌照。比如,出版公司你得有出版资质、影视公司你得有拍摄许可证、视频网站的必须持有网络视听许可证等。从具体政策来讲,相关部门某一项法律法规条文的出台,对文化企业的影响也是非常显著且迅速的。以新浪为例,假如政府对民间网络言论的的空间予以限制,其股价会应声暴跌。

　　钱中华认为:“一家文化企业顺应政府的管理要求了,就能够发展、成长,相反就有可能受到影响。文化企业要挣钱,但不能像其它行业一样埋头挣钱,否则一旦出现偏差,后果堪忧。”

　　最后一个问题是科技创新。目前,各行各业的发展都需要去拥抱互联网。其中,文化科技、文化金融成为热点中的热点。钱中华认为:“投资文化产业,一般都要看一看项目是受到互联网的冲击还是说受益于互联网的成长。如果你投的这个项目,正在被被互联网冲击、瓦解,要求你去完善他的甚至重建商业模式。那么你就有必要认真想想接受这个挑战的必要性了。另外一些项目,则完全受益于互联网的成长。譬如网游戏和后来兴起的页游洗、手游等,融起资来自然顺风顺水。”

　　并购是“4大难”最佳解决办法

　　“在一家有自己特色的文化企业,同时解决‘4大难’几乎是不可能完成的任务” 钱中华说,“并购的最大特点与优势,就是可以通过一个资本平台,把上述所有问题攻克掉。”

　　并购的核心问题是解决要素的不足,是各种要素之间最好的整合方式。从并购的发展阶段来讲,钱中华认为:“这是一个大的趋势,未来的1至3年将愈演愈烈。”那么,实施并购过程中的注意事项有哪些呢?

　　首当其冲的就是实施并购时的定位。它包含3个方面的问题:其一是产业布局,并购企业必须根据自己的产业链条,哪弱补哪,让被并购方尽可能完美地嵌入到已有的产业链中。第二个是战略投资,就是说被并购项目目前的发展所必须的,它可能是准备开发一个新的战场,为将来布局一个新的更大的产业链做准备、更进一步巩固企业在整个行业中的现有优势地位。其三就是为了实现盈利,把一个并购标的以较低的价格买进来,持有一段时间之后以相对高的价格卖出去。

　　上述第三个方面相对简单。前两个双方在实施并购时定位一定得搞清楚。比如一家大的集团公司在并购另外一家公司时可能考虑的是:完成之后被并购方就是集团下面的一个事业部了,带来了新的用户与资源。在整个集团盈利的前提下并不要求单个事业部的独立营利等。被并购方如果这时的理解错位,认为其本身仍然是一个独立的平台,并购方或者说是商业层面的大股东赚钱就好了。这就将产生无数的麻烦,一加一小于一。

　　第二个注意事项是协同价值。所谓协同价值就是说并购不同于简单的财务投资,而必须注意到双方业务之间是否互补。举例说明,一个企业拥有非常好的创意团队,能够做出非常优秀的作品,但缺乏强有力的市场销售渠道;另一个企业则刚好有非常强有力的分销渠道但产品技术落后。这个时候,两者之间完成并购就是具有协同价值的。

　　最后一个就是对并购交易的控制力问题,与专业机构一起组成强力的团队很重要。因为并购常常是一组交易,牵涉到政府、银行、交易所等各个环节,一个环节搞不定整个交易就会被推迟甚至夭折。

　　文化企业投资的4条标准

　　钱中华认为,在众多的企业中挑出“璞玉”进行投资主要依靠以下4条标准:

　　其一是研究就市场,看这个行业是否是蓝海行业,它的规模有多大。这个规模不是指现有的规模,而是指将来能达到多少,它的“天花板”在哪里。其二,要研究公司的商业模式、团队能力、财务情况等。一家有理想的公司进入一个行业的时候都有自己的核心竞争力,商业模式的建立必须围绕着这个核心竞争力去做。说得再直接一点,第一条主要看行业是蓝海还是红海,找到适合的水域;第二条就是搞清楚在这片水域里,哪家企业在领跑。其三就是内控。有的公司商业能力挺强、市场也做得漂亮,但内部有裂缝。比如股东出资不实、股权有争议、创始团队成员之间明争暗斗。这样的企业也不适合外部投资人的进入,甚至可能被相关监管部门拉进黑名单里。其四时交易条件与价格,投资人对目标公司的估值要适合、公司的内在价值要偏高。无论目标公司或项目是多么优秀,投资人以一个天花板的价格买入都是不行的,但也不能去过分挤压它的实际控制人与团队的权益。

　　“4条标准中有内有外、有进攻有防守,我称之为企业价值的‘四项分析法’”

　　钱中华说。他向《融资中国》记者介绍,市场与交易条件价格是外部因素,公司内控与商业模式、团队价值、财务情况等是内部因素。所谓防守即确定是不是不能投,它防范最坏的情况,但不追求最好的情况。它可以根据市场和企业内控等因素确定。进攻即确定是不是能投,它告诉投资人的是投资的理由。例如目标公司的财务状况可以告诉投资人3年能赚多少钱、帮助确定回报的目标。

　　总体来讲,进攻即投资人能不能得到一个好的回报,防守即最坏的结果是不是足以让投资人不能承受。这4个因素正好是两个内部因素、两个外部因素、两个进攻因素、两个防守因素。它们之间平衡了,投资人的投资就是平衡的、可预期的。