阳光100十年沉浮

 　“资金！还是资金！我们想借着城镇化浪潮，做一些城市综合体，但这个除了经验就是需要大量的资金，所以我们一直在努力上市。”阳光100置业集团有限公司（以下简称“阳光100”）常务副总裁范小冲在接受中国房地产报采访时表示。

　　对于大家比较关注的阳光100董事长易小迪为了上市跟投行签订对赌协议，范小冲对此持否定态度，“阳光100从来不具备赌性，我们绝不会为了上市签对赌协议”。

　　易小迪表示在北京成功开发阳光100国际公寓后，阳光100现有的项目都布局在二三线城市，“因为GDP的增长主要是在二三线城市”。

　　曾经的准一线开发商，如今声息渐悄；曾经一线的江湖地位，如今为抓住上市的最后机会而殊死相搏。在复杂的公司模式背后，阳光100因为其稳健而仍旧在地产江湖中占有一席之地；也因为稳健，阳光100错失了多次扩张的良机，令人扼腕。

　　或许是当年从海南泡沫死里逃生的缘故，当年万通系房地产企业家都保持了足够的谨慎。但冯仑、潘石屹的企业早已进入资本市场，只有易小迪的阳光100，还未上市。面对未来的房地产市场，缺乏资金就等于坐失机会。

　　保守的代价

　　“虽然阳光100取得了稳健的发展，但由于没有上市，的确错过了一些机会。”范小冲告诉中国房地产报。

　　“万通六君子”之一的易小迪，曾在南宁成功开发万通空中花园、新万通购物广场、新万通宾馆等项目，但1995年到1996年，其手里的百货公司也因经营不善而倒闭。

　　百度百科显示，易小迪，湖南永州人。1998年，投资北京现代城1号公寓，开发南宁欧景庭园住宅项目。1999年至今，出任北京银信光华房地产开发有限公司总经理，首创阳光100品牌；2001年起任北京阳光100置业集团董事长、总经理；2003年，创建阳光壹佰置业集团有限公司，任董事长。

　　“如果作为一个项目的开发商，易小迪是合格的；但如果作为无数项目的开发商，（合格的话）有些难。”一位开职阳光100的高管告诉记者。

　　2000年前，他一直扮演着项目开发商的角色，2000年，他操作了阳光100项目，顺利地步入房地产企业家行列。

　　没有较大的现金流支撑，易小迪显得比较保守，在2003年招拍挂制度推行后，并没有加入“抢地大军”，当时很多开发商80%的精力用于圈钱、圈地，而易小迪的做事风格较为稳健，主要是在开拓其品牌，“当了地王，就是成功，这样的逻辑延续下去，房地产行业怎么可能理性？”易小迪发出如此的感慨。

　　这话说得不可谓不正确，甚至可以说直击要害。但是在过去10年，没有理性发展的、疯狂的房地产市场中，易小迪过于理性的判断让其失去了野蛮生长的机会。

　　在土地招拍挂上面失去了话语权，那么在销售市场领域也很难获得话语权，“大股东兖矿集团有限公司越来越不满意公司规模，想大力地拿地，大股东和二股东两者的矛盾越来越大，但拿地需要钱，这个钱要么是股东出资，要么是需要公司去融资，但由于阳光100子公司权力非常大，而且每个子公司都有其大股东，协商起来并不是一件非常容易的事情，这些子公司并不像恒大地产、龙湖地产等公司，总部下达命令就可以马上执行拿地，每个子公司都要考虑各自的股东。”前述离开阳光100的高管说。

　　子公司问题

　　阳光100=易小迪，这是业内人士的常规看法。但阳光100的子公司，却未必如是。

　　北京市朝阳区光华路2号CBD核心区有两幢类似“彩虹”的写字楼，它就是北京阳光100的写字楼，总建筑面积16000平方米，当年这个项目的开发商是北京银信光华房地产开发有限公司，根据中国房地产报从北京市工商局查阅信息得知：北京银信光华房地产开发有限公司法定代表人和负责人是范奎杰，大股东是兖矿集团有限公司，持股比例51%，范奎杰先生正是兖矿集团（香港）有限公司董事总经理，注册时间是1999年。济南阳光100房地产开发有限公司由广西万通企业和山东兖矿集团共同出资建立，注册资金1亿元，大股东是兖矿集团有限公司，持股比例51%，注册时间2001年。

　　“创业期间大股东就不是房地产行业的，同时也给阳光100这个企业带来一定的后遗症，阳光100的大多数项目不是全资,由于子公司内都引进了战略投资者，这样造成子公司权力过大，但子公司的许多投资者未必懂房地产。”上述离开阳光100的高管告诉记者。

　　由兖矿集团开发的第一个项目北京CBD阳光100，虽然形成了一定的品牌优势，但没有取得较大的利润，当时价格非常低廉，大约1万元/平方米，“2003年开始执行招拍挂制度，没有原始资本积累的阳光100，后来的机会越来越小，然后辗转在烟台市、济南市、武汉市等地方。由于阳光100泛泛地在二三线城市拿地，没有找到属于自己的根据地，所以被当时同一起跑线的恒大地产、龙湖地产甩掉。”兰德咨询（中国）有限公司董事长宋延庆分析道。

　　在阳光100内部，易小迪也并不是像大家想象的强硬英雄式的人物；也不像SOHO中国的潘石屹和张欣，是公司的灵魂人物，“有些企业的发展完全喜欢依靠企业领导人自身，领导人性格比较强硬，能量也很强大，什么事情都亲自参与、亲自拍板，但在阳光100里面，易总主要是负责价值观、制度、技术和品牌输出，所以我们企业并不是像有些公司那样，英雄主义强大。”范小冲表示。

　　资本市场的门槛

　　易小迪的一位竞争对手对他说：“你如果失败，那可能就是因为没有进入资本市场。”

　　而阻止阳光100上市的就是其较为受争议的模式。阳光100长期发展以来形成的一个管理特点是：子公司权力过大，多数项目不是全资，由于子公司内都引进了战略投资者，子公司财务实行单独核算，而阳光100集团仅收取管理费。

　　在上市这条道路上，阳光100可谓是铆足了劲儿。先是与五矿置业签署战略合作协议，双方将在股权融资、项目合作等方面展开合作，五矿在资金、行业资源等方面为阳光100带来新的资源。

　　数年来，阳光100一直是在与投资者的合作中。从山东兖矿、美国华平基金、杭州工商信托、湖南信托、天津农垦集团到五矿置业等，均成为阳光100扩张资本的扛鼎者，但这些投资者最后都没有追随阳光100，要么将阳光100“甩掉”，重新寻求合作伙伴，要么无作为敷衍了事。

　　“如果阳光想上市，那么就必须将一些子公司股权回购，或者对一些没有控制权的项目进行增资，集团与多个项目合作伙伴进行谈判。而做这样的事情必须需要一个强硬的人物，在非常短的时间内收回所有的股权，阳光100缺少这样的强势人物。”上述阳光100离职人员告诉记者。

　　“投资者选择跟阳光100合作，除了看好阳光100自身的专业能力之外，最主要的是希望能够有回报率，但阳光100的道路过于稳健，就是这个企业没有太大的野心，这个领域也害怕，那个领域也害怕。”五矿一位内部人士告诉记者，“太激进的企业我们不喜欢，但太保守的企业，我们也不喜欢。所以我们后来换了合作伙伴。”

　　对于这样的局面，很多人对于阳光100去香港上市持保留意见，业内人士认为：“在市场环境好的情况下，都没有上市成功，现在这样的资本市场环境，加上自身内功等问题，很难上市成功”。

　　城镇化中求生

　　按照易小迪的理念，如果简单地将一线城市的开发经验复制到二三线城市，很可能会招致失败的恶果。他发现，在柳州这样的三线城市中，阳光100综合体的商业物业销售额超过了住宅部分，2010年柳州阳光100项目销售额10亿元。

　　范小冲表示，因为城镇化的需求，阳光100需要大量的现金流，但阳光100本身的原始积累就非常少。

　　据范小冲介绍，在二三线城市阳光100只拿两种类型的项目，一种是城中心的综合体，一种是郊区大盘。和大多数开发商一样，阳光100的商业项目部分，一部分选择持有，一部分选择出售。过去的住宅大盘商业配套面积从几千平方米到2万平方米不等，但阳光100开发的郊区大盘中商业比例达到10%左右，甚至动辄达到10万平方米规模的商业面积，“其实在这一领域，阳光100是没有太大的优势的。”复星国际一内部人士向记者分析道。

　　“阳光100走的是产品主义路线，发展速度没有预想的快，首先是资金受到限制，但当时北京地价非常便宜，如果当时集中资源在北京拿项目，在自身根据地繁荣情况下，开拓其他城市，这样的局面或许会更好一些。”宋延庆说，“如果阳光100能够在2009年成功上市，那么肯定又是另外一个规模。”

　　“有些企业是通过投资、融资来带动销售额，最后做大规模，但阳光100追求的是稳定的发展，自然会失去一些机会。”范小冲认为，“房地产的发展并不是纯粹意义上的工业品，谁的规模大，谁就是值得尊重，而是要综合性考虑，比如你的品牌、管理能力、开发能力等等，阳光100更看重的是品牌能力。”

　　虽然阳光100的品牌能力得以提高，但销售额并没有带来巨大的变化，2004年阳光100的销售额是30亿元，但至今仍然没起色，甚至又回到了奔跑的起点，但10年的沧海变幻让易小迪反思自己2006年后，对产品创新的忽略，今后的阳光100将回归市场经济的本源，更专注于产品，更专注于品牌的建设，坚持走专业化开发之路。

　　“可是房地产公司本身就是一个“制造业+金融业”的企业，并不是专业性非常强的企业，最主要的是阳光100没有自己的根据地，北京地区目前已经没有土地储备，而其他地区也没有什么土地储备，房地产领域的发展最关键是土地，而不是产品本身，除非你是做豪宅的公司，如果不是做高端豪宅则是另一种景象，所以阳光100没有什么市场竞争力，所以对于目前他们的这种模式，我觉得还是挺不稳定的。”旭辉地产一位副总裁告诉记者。