合肥经开区政府的唯一权力是服务

中国经济时报采访组
    早年间，合肥经济技术开发区的代表参加全国经开区年会，总是坐在不起眼的角落，发言也被安排在最后几个，如果恰好到了 “饭点”，时间不够用，他们的发言就直接略过……
    这段“不堪”的往事，如今在合肥经开区人的口中早已化作了笑谈。
    2013年1月6日，一年一度的全国经济技术开发区工作会再次举行，会上对2011年度全国国家级经开区的位次重新排序，在由经济发展、科技创新、生态环境、社会发展、体制创新五个子项构成的综合投资环境评价中，合肥经开区的排名较上一年提升两位，列全国第13位；在中西部国家级经开区中蝉联第一。其中，体制创新指标排名全国第一，生态环境指标排名中西部第一。
    二十年前，合肥经济技术开发区顶着巨大的质疑声浪，承载着时任合肥市决策者“开放开发，再造新合肥”的期望，在合肥南部一片荒僻的岗冲之地起步。
    合肥经开区可谓 “生不逢时”。在它成立的1993年，沿江和内陆开放政策刚刚破题，“中部崛起”的概念尚未提出，更遑论成为国家战略，合肥只是一个不显山露水的中部城市。合肥经开区建区伊始，即赶上了中央严厉的宏观调控和开发区整顿。资金、项目、技术、人才的匮乏，使这个白纸上的开发区举步维艰。
    二十年后，合肥经开区已先后晋升安徽省首个千亿级开发区、首个两千亿级开发区，成为中部地区最大的日资企业聚集地和台资企业首选地，中国三大家电制造基地之一，中国最大的液压挖掘机、液压机床、叉车、轮胎生产基地……以仅占合肥市0．6％面积的土地，贡献了全市近20％的经济总量和30％的工业产值。
    今天，见证和享受了经开区发展成果的人们，会赞叹开拓者们的超前眼光和战略决策，却很少想到当初他们承受的巨大压力；会惊诧于经开区的持续、快速、稳健发展，却很少想到几代开发区人的筚路蓝缕、呕心沥血。
    合肥经开区二十年“蝶变”靠的是什么？其实没有秘诀，简而言之，一靠苦干，二靠创新——持之以恒地苦干，不懈不辍地创新。如果还要加上第三条，就是“真诚服务”——真诚地服务客商，真诚地服务民众，真诚地服务于开发区的各项事业。
    中国经济时报采访组在即日起刊发的系列报道中，将从经济发展、生态环保、社会管理、文化建设、体制机制等方面，全方位地为读者呈现合肥经开区这些年来 “苦干＋创新＋真诚服务”的轨迹。
    各级各类开发区是改革开放过程中极具中国特色的产物，作为由政府划定、实施特殊优惠政策的区域，政府的定位和作用是观察一个开发区运作的重要视角。
    目前，合肥经开区形成了家电电子、装备制造、汽车及零部件、快速消费品四大支柱产业，电子信息、新材料、生物医药、住宅产业化四大新兴产业也渐成气候。这种产业布局在一定程度上是基于当地的产业和技术基础、人力资源、区位条件等状况而自然形成的结果，更为关键的则源于政府有意识的引导和扶植。合肥经济技术开发区党工委书记、管委会主任姚卫东接受本报采访时，强调了在产业选择上的三个“充分对接”：主导产业选择与自身发展基础和比较优势充分对接、与所在区域发展战略充分对接、与国家产业政策和经济结构调整战略充分对接。这反映出开发区主政者从不同维度思考问题的周全和审慎。
    “项目是开发区的生命线”，这是几乎在任何开发区都能听到的一句话。合肥经开区有没有“捡进篮子都是菜”的情况？在早期的“原始积累”阶段或许有过，但目前来看，遍布开发区的多为联想、海尔、日立、联合利华这样的大企业和三菱捷敏、龙讯、杰事杰这样的高科技企业，“高、大、新、优”正成为合肥经开区的产业特征。
    本报采访组了解到，合肥经开区不仅已有足够的底气向 “两高一资”以及不契合当地产业链的项目说不，还拟通过异地搬迁、收购重组等方式将一些既有的落后企业淘汰出局。采访期间，记者曾随经开区环保分局负责人到访一家企业，门卫听说是环保部门的车，立刻开门放行，环保工作在经开区的地位由此可见一斑。据悉，在合肥经开区，每年被环保部门一票否决的投资项目少则七八个、多则十几个，他们曾坚决拒绝了一个投资规模高达三四十亿元的高能耗项目。
    随着二十年的开发建设，土地更加集约利用及大环境的变化对经开区的产业转型升级形成倒逼动力。现在，经开区管委会对于新引进项目都要进行用地规模的前期审核，投资强度必须达到每亩400万元，且确定预期税收目标，方有资格入驻。联合利华是个很好的佐证：这家世界500强企业已在合肥经开区落户十年，年产值由5亿元增加到150多亿元，占地规模却并未扩大。
    同国内其他多数开发区一样，合肥经开区在管理体制上也是采用“准政府”的管委会模式。管委会作为市政府的派驻机构，主要职能是发展经济，负责招商引资，为驻区企业服务。在相当长的时期内，管委会体制都是中国开发区体制改革、机制创新的一个集中体现。
    合肥经开区管委会自1997年至今，先后进行了六次较大规模的管理体制机制改革，形成了精简、统一、高效的“小政府”体制以及与之相适应的运行机制。目前，管委会实行全员聘用制、干部聘任制，不存在公务员或事业编制；构建了大部门制与细分职能相结合，行政首长负责制加主办制的扁平化的管理体制（管委会职能最多的一个部门对应市里的16个部门），并实现了决策、执行与监督相分离；此外，还有360度绩效考核、轮岗交流等等，合肥经开区摸索出了一套富有成效的特色管理模式。
    “服务至上”、“管委会只有服务的权力”，在合肥经开区采访，经常听到这样的表达。在开发区各种优惠政策日益普惠化、开发区原有优势逐渐弱化的情况下，“拼服务”更成为合肥经开区维系竞争力的最重要法宝。在引进日本医疗器械巨头尼普洛的过程中，合肥经开区的严谨细致令一向挑剔的日方客商叹为观止。
    当前，开发区体制“回归”，在全国一些地方成为趋势。合肥经开区负责人对本报采访组坦言，他们也面临这方面的困惑和挑战——毕竟，开发区的人口规模和结构已发生极大变化，从最初的3万多名拆迁农民剧增到现在的60余万城市居民，管理的压力及难度不可同日而语。
    合肥经开区的选择是，继续深入探索，以更进一步的改革创新拓展体制空间，寻求适应新形势的城市管理、社会管理方式。这个探索、创新的过程，也正是经开区管委会由经济发展型政府向公共服务型政府转变的过程。
    合肥经开区的社区管理模式经过三个阶段的试验和完善，趟出了一条值得推广借鉴的新路：1998年，合肥经开区建立了7个社区建设管理中心；2005年起，陆续成立5个社区管理委员会，下设20多个小区委员会；2009年起，又在这20多个小区委员会基础上分别组建居委会，在小区层面形成党支部、居委会、社区工作站“三驾马车”协同联动，党政与自治交叉互补的管理格局。一位社区管委会负责人对本报说，经开区的社区管委会虽参照街道管理，但不同于城区的街道办事处，没有行政和经济发展职能，唯一的职能就是为居民服务。
    同时，合肥经开区还探索实行网格化管理，每500户一个网格，总共划分173个网格，网格员一岗多责，“进百家门、知百家事、解百家难”。重心下移，服务群众，“小政府、大社会，小机构、大服务”的社务管理模式在经开区成型。
    近年来，合肥经开区管委会对住房、社保、教育、医疗等各项民生事业的投入持续加大，居民的安全感、舒适感和满意度逐年提高。 2012年，经开区在民生领域的投资达到30亿元。如今的合肥经开区，既是一个营商环境好、投资者“乐业”的工业项目聚居区，也是一个功能齐全、生活便利、市民“安居”的现代化新城区。
    早在上世纪九十年代末，合肥经开区就提出了 “项目是开发区的生命线、带动农民致富是开发区的立身之本、改革创新是开发区的永恒主题”三大主旋律。回顾建区二十年，我们看到，这三者之间相辅相成、有机互动，构成了良性循环。
    可以说，合肥经开区用二十年的实践，很好地回答了“办开发区为什么”这个简单而又重大的命题。他们不仅在昔日的穷乡僻壤建起了一个物理形态的“新合肥”，更塑造了一个迸发出体制机制活力的 “新合肥”，并使这个新合肥丰硕的发展成果回馈社会、惠及人民。
    走过二十年风雨的合肥经开区正在瞄准更高目标。 2013年2月2日召开的合肥经开区工作会议提出“科技型产业基地和创新型和谐新城”的定位，即把经开区建设成一座承载更多城市功能和社会功能的“城市”，一座现代化、国际化、信息化的创新型、生态型新城区。
    （采访组成员：车海刚 王彧孟歌 王永群；本文执笔：车海刚）