国企韬略 弘毅做局

　　“最懂国企”的弘毅横亘市场十年至今，国企改制仍是其投资重点。这一次，弘毅又将有怎样的突破？

　　一向颇为低调的弘毅总裁赵令欢连日来辗转各地，出席大大小小五六场会议论坛。话题无一例外，皆与国企改革相关。

　　弘毅因国企改制而崛起，赵令欢则以擅长国企改制闻名投资界，从中国玻璃、石药集团、巨石集团到中联重科，大手笔的成功案例为人所津津乐道。直至今天，有着十年经验积累的弘毅，国企改制仍是其投资重点。

　　当混合所有制这一老话题成为新热点，赵令欢更是聚焦于此。

　　“我们最近特别忙碌，项目很多。除了自身不断拓展外，还有很多找上门的项目，且体量都比较大。”赵令欢在接受《融资中国》记者采访时表示。

　　做“局”智慧

　　如果没有国企改制，弘毅会怎样？

　　如果没有混合所有制，弘毅又会怎样？

　　在人们不断猜想与臆断之中，情势发展变化至今没有如果只有结果。

　　收购主战场开辟在国企改制，是弘毅与其他PE的最大区别，其总裁赵令欢也因擅长国企改制闻名业内。时年，中国已成外资PE博弈厮杀的场所，同样是PE，同样是外资资金，凯雷收购徐工终为悲歌；同期，弘毅相继收购或投资中国玻璃、中联重科、石药集团，攻城略地，所向披靡。弘毅因此奠定了江湖地位，赢得“最懂国企”的声名。

　　新一轮国资国企改革浪潮正迎面扑来，这一次的“重头戏”显然是混合所有制。这一局，弘毅已捷足先登。弘毅先后投资于70多家企业，其中31个项目26家公司与国企相关，投资总额将近150亿元。这包括已经披露的近18亿元入股上海城投控股、牵手上海东方传媒集团有限公司（SMG）下属的影视产业运营平台尚世影业。《融资中国》记者也获悉，弘毅一些新的项目会近期宣布。

　　这足以引人为傲。更何况，在弘毅投资所负责的31个项目中，没有一个出现问题，大多数都实现了快速保值增值，企业价值、企业有效资产增加了2.5倍，甚至是数十倍。

　　“31个国企改制项目，有各种各样的参与方式。我们有些投了1年，有些投了10年，总利润增加了数倍；就业从当年的不到20万到现在近40万，国有股东、员工、社会，包括品牌、产品、服务，所有的都是赢家。”赵令欢表示。

　　毋庸置疑，之前的国企改制的经验，给予了弘毅一定的方法、深刻理解和信心。对于新一轮国企改革，弘毅早有准备。

　　“从混合所有制进入十八大文件之前，弘毅就已研判这一趋势并蓄势。”弘毅新闻发言人邢仲瑾在接受《融资中国》记者采访时如是表示，2011年，弘毅开始布局上海，其一重义即在于此。是年，上海国企中有9万亿元的资产，作为中国地方国资国企的“重镇”，有着不可忽视的地位。

　　今天，混合制所有制改革在上海率先开局。在十八届三中全会之后，上海率先公布地方国资监管改革路线。这也是继2008年发布《关于进一步推进上海国资国企改革发展的若干意见》之后，上海对国资国企改革的又一次全面部署，成为名符其实的国企改革先行军。

　　2014年1月21日，城投控股公告，收到上海市商委转发的商务部原则同意弘毅投资对公司进行战略投资的批复。弘毅投资将以总价近18亿元受让城投控股大股东上海城投总公司持有的上市公司29875.24万股（占总股本的10%）。

　　对于弘毅投资入股城投控股，市场普遍认为这是上海国资改革吸引社会资本的重要样本。于弘毅而言，则是在参与新一轮国企改革中获得实质性推进。在此之前，弘毅投资已在2013年入资上海东方传媒集团旗下尚世影业。

　　“这两个案例，也充分体现了弘毅主动提前布局。”在《融资中国》采访时，了解弘毅的业内人士表示，这与赵令欢一直坚持的“不做被动投资”理念相一致。

　　赵令欢表示，弘毅选择项目时坚持“事为先”的原则，企业所处的产业是否和国家整体的发展大势顺应吻合，企业本身的肌理是否健康，都十分关键。

　　事实也是如此。至少目前来看，弘毅在上海的布局方向与此后发布的上海国资改革20条思路高度吻合。

　　弘毅地图

　　不能不说，弘毅是幸运的。自2003年成立，十余年的国企改革制度红利被其演绎得淋漓尽致。

　　不能不说，弘毅是有谋略的。真正的大谋便是道，是战略上的谋略。《孙子兵法·计篇》说：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。五者之中，道为先。

　　弘毅深谙其道。这次，毫无例外，依旧是战略的选择，亦是战略的延续、战略的升级。

　　按照弘毅“地域专注”的企业精神，从以往投资案例中，或可以勾勒出其大体地域布局。不难看出，长三角、珠三角、环渤海、两湖（湖南、湖北），成为弘毅的战略重镇。

　　长三角区域可以说是弘毅的福地。弘毅最初战局是在江浙进行，其第一批基金挑选的项目即在江苏省，人民币基金投资项目最集中的地域仍然包括江苏省。2004年以来，弘毅先后在江苏省投资了中国玻璃、先声药业、林洋新能源、中复联众、凤凰传媒等多家企业。浙江省则投资了巨石集团等企业。

　　随后弘毅进驻上海。“基于两个大方向，上海国际金融中心和自贸区的建设。”弘毅内部人士向《融资中国》记者表示。

　　2011年9月，弘毅宣布上海运营平台正式成立。在赵令欢的设想中，上海平台主要起到两个重要作用，外币基金的管理和国内资本参与全球资产配置的桥头堡。弘毅也即成为自贸区第一个入驻的PE。至目前为止，该平台业已开花结果，包括上海城投、SMG、PPTV、好莱坞STX项目都在此平台运作。

　　环渤海——北京、天津、河北区域，弘毅投资一度成为河北市场最为活跃的私募股权投资机构。仅河北省，弘毅就投资了不少企业。河北高新技术企业不多，但拥有大量传统行业的国有企业，2011年3季度弘毅投资了秦皇岛耀华玻璃、石家庄鸿锐集团。此前，弘毅投资已经大手笔收购了全国制药业巨头的石药集团。

　　珠三角区域，辐射粤港澳。2008年弘毅在香港就成立了除北京外的第二个运营平台。“基于对粤港澳的专注，弘毅专门有个小组，赵令欢亲自指导和参与。”邢仲瑾向《融资中国》记者透露，在此基础上，之后引发了前海金融试验区中弘毅的布局。2012年7月，弘毅成为前海第一个入驻的PE，并协同前海一起建设全球PE中心。“工作非常忙碌，目前都在有条不紊地推进。”邢仲瑾表示。

　　两湖（湖南、湖北省）区域，投资项目以中联重科为代表。

　　不难看出，弘毅的这些地域布局，多紧紧围绕国家整体政策进行战略部署。

　　正所谓，“不谋全局者，不足谋一域”。今天的国企改革已然与整体性、系统性的改革捆绑在了一起，混合所有制也成为弘毅现阶段工作的主轴，以此牵动各种资源的投入和产业的布局。

　　“2014年是比较重要的一年，真的是承前启后的一年。”在赵令欢看来，经济稍微有些不确定的时候，公司总体的估值都降了一些，而未来的总体发展方向都较为明确，正是适合投资的时机。而此时，中央政府提出以混合所有制来实现国企改制，不啻为重大利好。

　　“对于弘毅来说，2014是布局的一年，会更快速地参与投资。之前，我们参与的城投控股、SMG、中集集团的投资，都是国企改制，而且都投得很快。最近也有一些新的项目会宣布。”赵令欢说。

　　坚定“管理层持股”

　　对于本轮国企改革，在赵令欢看来，最大的不同在于，前几轮都是自下而上，国企改革在于很多国企面临困境，难以为继，改革是解决短缺问题的客观需要。而此轮改革则是由上而下主动而为，目的是实现国企战略性改组与国有经济布局调整。

　　对于“混合所有制”，弘毅有着系统理解。赵令欢表示，混合所有制会有效提高国企效率，增加竞争力，但不能为“混合”而混合，混合的重点在于为国企打造一个符合现代企业理念、市场化的治理体制和管理机制，让管理层用透明竞争和市场化的方式做决策，激励企业发展，打造富有竞争力和创新力的企业。

　　赵令欢坚定地认为，国企混合所有制改革最大的机会存在于市场化的竞争领域当中。“相对应的，战略性的、社会保障性的、国家给予补贴的领域，就未必要推行混合所有制了。比如以非盈利为目的的水电气，这些领域要改的是机制，而不一定是产权制度。恰恰是充分竞争行业的国有企业，混合所有制是很优化的出路。”

　　“市场化竞争领域要坚决地执行混合所有制，实现股权多元化，形成董事会真正有效的治理模式，以及市场化的管理结构和机制，这其中包括核心管理层阳光合法地持股。”赵令欢对《融资中国》记者表示。

　　在赵令欢看来，现在中国的社会环境和经济发展条件下，管理层持股对国企改制之后或是实现混合之后的持续成功，起到了决定性的作用。他强调，由于违法违规的成本还不够高，企业都或多或少地存在着受内部人员控制的情况。如何不让国有企业成为个人的钱袋子，不让个人损害公众利益，在制度设计上就必须坚持管理层持股，做关键决策、发挥重要作用的这个管理群体，其经济利益和社会影响力必须与企业的兴衰荣辱捆绑在一起。

　　实际上，弘毅在国企改制的31个项目中，大部分都坚决推行让管理层合法持股。“管理层持股比例多少不一样，弘毅自身持股比例也不一样，但管理层特别是核心管理层阳光合法地持股，这是弘毅坚定的认知。”邢仲瑾向《融资中国》记者表示。

　　中集集团即是有代表性的一例。2012年，中集集团成为国内首例“B转H”企业。是年12月1日，中集集团发布现金选择权派发公告和实施公告。此前一直神秘莫测的提供现金选择权的第三方公司终于浮出水面，该公司名为Broad Ride Limited（博驰有限公司），设立于英属维京群岛，是弘毅投资美元基金旗下企业。弘毅通过B转H进入，成为第三大股东。

　　登陆香港资本市场一年之后，2013年12月，中集集团启动了港股再融资方案，拟增发2.86亿股募资38.57亿港元。值得注意的是，此次参与认购的机构仅三家，分别为公司第一大股东中远集装箱、H股第三大股东Broad Ride及由公司管理层组成的Promotor Holdings，其中公司管理层拿下此次增发股份的一半。

　　这轮增发中，最重要的亮点就是管理层扩大持股比例。Promotor Holdings由公司执行董事、总经理麦伯良持有约17.69%股份，非执行董事吴树雄持有约2.65%股份，中集集团若干高级经理及雇员持有约79.66%，也就是说Promotor Holdings是一个员工持股的公司，此次增发将动用公司管理层19.28亿港元。

　　“弘毅坚持管理层加大持股比例，但国企管理层并没有那么多钱，其做法值得借鉴。弘毅提供了杠杆支持，由管理层用资产进行担保，由弘毅协助联系高资质的金融机构进行贷款，最终完成。”知情人士向《融资中国》透露。

　　“通过向管理层增发持股，不仅将企业的股权结构重新安排，也将高管利益与投资者利益绑定的方案，有利于激发企业的创造力。这种有别于当年MBO（管理者收购）的概念。MBO从它一露头起，就屡遭诟病，指责之声不绝于耳，人们担心某些MBO会侵吞国有资产，侵害中小股东利益。”上述人士表示。

　　通过定向增发，中集集团管理层持股比例达到5%左右。当然，此法可以执行，得益于中集集团自身已具有一定的市场化。中集集团由招商局和丹麦宝隆洋行组建，后又引入实力雄厚的中远集团为并列大股东。两大股东的持股比例接近，经营层具有较高的决策独立性和执行能力，公司的管理方式、用人机制不同于传统意义上的国企，给予了总裁麦伯良为首的管理团队灵活的管理空间。随后，中集集团开始发力，布局战略转型，从主要依赖于集装箱业务，到集装箱、道路运输车辆、能源化工装备、海洋工程等四大业务板块并举，空港设备、物流等业务初具规模。

　　“混合所有制是不是一定要国退民进，恰恰不一定。最终发挥作用的，一定是产权明晰、股权多元化、管理专业化和职业化，向管理要效益。”赵令欢表示。

　　当年，柳传志在讲为什么帮国企改制时说过，“把关在笼子里的老虎放出来，然后给老虎插上翅膀，且这个笼子的老虎是真老虎，不是假老虎。”

　　“给企业家插翅膀就是让他继续保持企业家的激情，在体制更加合理的情况下，把这个企业继续推向往上走，保持持续性的发展和进步。”赵令欢说。

　　当年，曾经有很多大基金和大企业找过石药集团董事长蔡东晨谈改制，据了解，蔡东晨对那种台面下所谓的“改制”深恶痛绝，并有退休打算。后来，与弘毅2个半小时的谈话，让蔡东晨向弘毅伸出了双手。

　　后来，蔡东晨表示，“弘毅进来的七年是他感受最快乐最幸福的七年”，时间都去哪了？对他而言，时间停了下来，产生了和原先体制下不一样的结果。

　　把关在笼子里的老虎放出来，然后给老虎插上翅膀，它的活力已经超越了年龄的局限。石药集团3月公布的2013年财报显示，公司营收99.49亿港元，净利润9.73亿港元。连续三年来，公司保持了30%的复合增长率。

　　十年来积累的投资经验让弘毅确信：混合所有制的目标是建立市场化的董事会，使企业有市场化的决策和激励体系。“在过去的大多数国企当中，固化且低流动性的管理体制制约着管理层推行改革创新，在混合所有制下我们能让企业高管有更多自主权，结合激励机制不仅能释放管理者的活力，还能减少和解决所谓的‘59岁现象’，即提前退休或退居二线等情况。”赵令欢说，只要把体制问题解决了，国企的其他很多问题都能在市场中自然消化和解决。

　　赵令欢也称，管理层持股只是在这个基础上的一个工具，一种利益绑定机制。弘毅在选择国企改制的项目时，很重要的一点就是考察企业的带头人和他的团队。“这个人是不是有能力，能不能把企业的事当作自己的事，把企业的利益放到个人利益之前，又能带队伍，这很重要。”

　　资产流失之辩

　　外界对混合所有制改革最为关切的问题是混合比例，混多大的比例是正确的？“根据弘毅过往的经验，并不存在一个统一的标准，每个企业的实际情况不同，导致每一份股权架构设置都可能有不同的特色，这需根据具体情况具体对待。”赵令欢说，十多年前，弘毅做的第一个国企改制就是入股江苏玻璃，不仅帮助其最终改制，而且以中国玻璃的名称在香港上市。“当时我们希望100％收购，因为中国玻璃是个债转股企业，当时的控股方也都不可能再给它投钱了。但像我们投资上海城投的项目，我们就希望国有股份别退太多，因为垃圾处理从某种程度上是一个政府特许进入行业。”赵令欢说，混合并不是引入民间资本一混了之，在很多情况下需要政府继续支持企业发展。

　　而关于国企改制会引发国有资产流失的市场讨论，赵令欢也有自己的见解。“这个话题市场上提的比较多。我就觉得不是理论问题，而是立场问题。所谓国有资产因国企改制而流失一说，要说有没有操作者或者出资人利用国企改制损害国有资产、谋取小利益集团利益的例子？以前有，以后也会有。实际上，国企改制有挑战的地方就是，将它做好做成也不容易。但大部分的国企改制包括弘毅所做的项目，都是本着市场作价，阳光操作，做出的结果都还不错，”

　　赵令欢向《融资中国》记者介绍，如果看弘毅做的国有企业改制，没有一个企业改制后企业价值不如以前，也没有一个企业的国有股东的价值在改制后受到减损。“以中联重科为例，改制之前，国有股占近50%，反映的市值不到15亿元；经过近7年几轮的增资扩股，包括改制，国有股占比不到17%，所反映的市值近100亿元。远远超过当年的15亿元。企业员工从原来不到1万，到现在超过3万。每年缴纳的税收也越来越多。简单算账，不单国家股权价值有了几倍增长，产生了诸多就业，中联重科也从一个地方企业变成了世界企业，品牌得到显著提升。这样的例子很多，当然也在于我们精挑细选。”

　　“所以，由于企业改制增加了活力，增加了竞争力，从而产生和创造了新的效益后，企业获得增值。有些人反过来算账：你们买的时候30多亿元，现在股权价值500多亿元了，怎么作价？算不算流失？这样算账的人也有不少。”赵令欢认为，此种谈论就不是理论问题了，而是立场问题。“所谓国有资产因国企改制而流失一说，的确有些个案做的不好，监管不严，暗箱操作。但从弘毅的实践来看，没有任何角度说国有资产由此流失了，而是所有例子都说明国有资产因此做活了做大了。”

　　弘毅的挑战

　　当今天驻足，回望弘毅十年，无从想象其在勇敢果决背后的努力、紧张，甚至恐惧，人们更愿意假装一切都没发生。而对于赵令欢而言，这一切都在真切发生，或者只有他更深刻理解弘毅的成长到底要经过多少挑战。

　　城投控股与弘毅成功联姻众所周知，但其间的一个插曲却鲜有人关注。在与弘毅谈判合作之后，2013年8月，城投控股董事长孔庆伟调任上海市金融工委党委书记。由副董事长陆建成先生履行董事长职责，直至新董事长产生。

　　城投控股更换董事长，弘毅也担心，入股一事或受影响，甚至落空。此后的事态发展不算坏，合作不仅没落空，反而将原有的方案进行了延续和发展。2014年3月24日，城投控股公告，董监事会通过选举蒋耀担任董事长。最新一期董事会成员名单显示，两名弘毅投资现任高管在列，城投控股本次增补弘毅投资总裁赵令欢担任公司新任副董事长、弘毅上海平台总经理陈帅担任公司新任董事。

　　复盘这一案例，让我们看到，一个是合作企业两任领导的胸襟与长远眼光；另一个证明，弘毅所做的努力，为城投控股的战术战略制定起到了很大作用，也正与赵令欢经常强调“事情规范与否，透明不透明”有直接关系。

　　而今，对于赵令欢而言，最大的挑战又是什么？面对《融资中国》记者的赵令欢笑着回答，“最大的挑战就是人手不够。项目很多，没有足够的专业人员做。我们通过十年运作真是积累了很多经验和失败的教训，建立了有诚信、有实力的品牌，所以来找的很多，我们要做的事也很多。目前最大的问题就是人手缺，招人、培养人我们一直在认真地做，但人依然是我们的瓶颈。所以，我们不断提高自己的能力，同时把筛选工作做好，先做重点项目。”

　　据《融资中国》记者从弘毅内部了解，对人的培养，赵令欢一刻都没有懈怠和放松过，弘毅的人才培养，一直都由赵令欢直接负责，他是最大的“人力资源经理”。

　　“当然其他挑战也有。比如前边所讨论的国企改制过程中，从上到下的观念和理念能否统一；另外，鱼龙混杂，存在一些机构对项目操作不当，是否会引发政策上的犹豫，等等。这都是需要面对的风险。”在赵令欢看来，作为PE机构，存在风险和不确定性是不可忽视的特点。而怎样去配置，正是赵令欢带领弘毅团队平衡风险的方式。

　　“弘毅不是哪都看起来很漂亮的公司，在高速成长中也会有很多问题。但弘毅会清醒地认识自己的不足，不断培养团队逐步提高水平。”赵令欢说。

　　融资中国记者王庆武 / 文