如何重树 “核心”

　　作者 克里斯·祖克

　　导语：核心业务的优势正面临被削弱甚至彻底消失的外部原因，包括新技术出现、顾客需求变化或新的竞争对手的崛起等。从根本上重新调整核心业务的难度虽然很大，但可以选择的方式却甚多

　　在获知自己不幸身患重病后，微软中国的前高管李开复反复告诫年轻人不要把牺牲睡眠作为追求创业成功的手段，但事实上，多数已经创业成功的人士也面临着睡眠不足的问题。只不过，前者是因为事情没做完而不能睡，后者则是因为忧虑而睡不着。

　　让这些领导者们无法高枕无忧的，是从枕头上醒来时，发现自己核心业务的优势突然面临被削弱，并可能处于劣势的危险。

　　险从何来

　　如果企业内部治理没有出现大的失误和变化，导致原核心业务面临危险的主要有以下三种情况：

　　第一种情况：正面受攻。对于自己的核心客户群，出现了能更好满足其需求的新业务模式。这也是最常出现的一种情况。比如，阿里巴巴的支付宝不仅给出了更高的收益率，而且可以随时支取，也就是用最长期理财产品的最高收益与活期存款的流动性，对商业银行的传统核心业务展开了正面强攻;廉价航空的兴起，给传统航空公司的票务和定价制造混乱。

　　第二种情况，垂直打击。即核心业务原有的边界和架构发生复杂的变化。这种情况对企业核心业务的打击更具摧毁性。这就像一支以炮舰为主要作战对手的海军，突然发现主要对手变成了从航母起飞的轰炸机，如果无法在极快时间内完成自身主要作战手段的转换，等待他们的基本上只能是彻底的覆灭。报纸业务发生边界变化就是一个典型的例子。尤其针对区域性读者的都市报，对这一变化的感受更猛烈和迅速。

　　本地报纸曾经几乎完全只和同类报纸竞争。但现在游戏规则变了：信息在互联网上被以极低的成本迅速地传递到所有地方。在绝大多数地区，报纸的主要读者群都已不再把报纸作为获取各种信息的首选，比如热点新闻、赛事得分、电影排名、天气预报、股票报价等等。而这些信息曾经是报纸的生计根本。电子书现在可以下载更多的全球报纸，把当地报纸间的竞争转变成全球化竞争。曾经传统简明的业务边界如今变得模糊不清，并有更多新的竞争对手参与。因为对新竞争者知之甚少，前路不明，一大堆并非显而易见的选择亦令人困惑不已，这种种复杂难明的状况令相应的调配愈加艰难。

　　正如航母和飞机的出现，使得大型军舰无论如何提高航速、射击精度和装甲防护能力，都无法PK飞机的速度和航空炸弹的打击一样，在新媒体出现后，如果传统媒体仅仅想通过提高新闻反应速度和降低印刷、发行成本与新媒体竞争，则基本和夺得乌龟跑步大赛冠军的乌龟，想通过继续加强腿部力量而跑赢兔子一样可笑。

　　第三种情况，迂回袭击。产业动荡减少了市场对核心业务的需要，这种情况对核心业务的削弱一般是渐进性，因此往往能够给被袭击公司和业务提供相对较长的规避、应对时间。比如，由于健康生活方式理念的普及，对巧克力、香烟、高度白酒销量的影响;影碟租赁商店长期受到数字电影按需播放服务的威胁，而财务状况日渐堪忧。

　　无论是新技术出现、顾客需求变化或新的竞争对手的崛起，这些变化对于多数习惯于深思熟虑的企业家来说，往往都会显得太快：尽管此时原有的业务仍然获利，但可以苟活的时间已经不多，重塑核心业务已经迫在眉睫。此时，如果仅仅通过传统外延式策略——向相邻的业务领域扩张或通过有限的收购行动来重塑核心业务，已经来不及。

　　那么，重塑核心业务的最好方式是什么?虽然从根本上重新调整核心业务的难度很大，但可以选择的方式却甚多，常见方法有通过资产剥离进行结构重组、收购、反向收购以及企业自身的增长方式等。

　　以“正面出击”

　　应对“正面打击”

　　当全新的业务模式直接冲击核心业务时，主要考虑的是反应速度、如何对付对原核心业务造成的蚕食，以及原核心业务和未来业务模式间的关联。

　　要改变具有高度战略意义的核心流程，需要对核心业务进行再整合，最好是从内部施行。比如柯达实验室将重点转移到数码加工能力，再比如，ING最早也最成功地开展了网上银行业务，该业务的流程与ING的传统银行业务相去甚远，因此拥有独立的咨询委员会、财务和业务启动计划，以有效控制其对核心业务的影响。但当ING网上银行业务步入正轨以后，它逐渐和公司主营银行业务并轨，而且在某些地区以此为理念建立了一批自动化程度更高的新网点，兼顾了网上和实体零售银行服务。

　　当一项新业务和核心业务直接相关，但又不可能替代原核心业务的时候，是否能做出最佳选择，取决于如何对以下问题做出战略取舍：

　　· 新业务要想吸引所需人才，是作为一个整合实体好，还是一个独立业务单元更有利?

　　· 新业务模式能否在证券市场得到高估值?筹集的资金是否应该用于招募人才并投资于该业务中?

　　· 把新业务从老业务中独立出来，是否会造成两者之间竞争，因而必须对客户范围进行界定，明确哪种模式在哪个范围内更胜一筹?

　　一度将微博作为核心业务的腾讯公司，在将微信作为新的核心业务的战略实施中，便很好地分析和回答了以上第一和第三个问题：将微信团队作为一个独立业务单元，尽管该业务会对原有核心——微博造成严重冲击，但显然，微信的模式更胜于腾讯微博，甚至已经超越了新浪微博。

　　经营办公用品的史泰博公司则几乎完美地回答了以上三个问题。

　　长期以传统店铺为核心业务的史泰博，起初将自己的网上超市(Stample.com)作为一个独立的网上业务来设计和启动。为了击败那些刚兴起的网上竞争者，史泰博建立一个独立的网上销售公司，负责在网络上销售史泰博的各类产品，而投递交货则由史泰博核心的分销系统安排。Stample.com作为定向股上市，通过在首轮融资中向多家风险投资公司销售5%的股权来确定股价。不仅给新公司的员工提供优先认股权，同时也提供给母公司的员工。这不仅基本解决了新旧公司的矛盾，也有利于吸引人才，建立一个独立的互联网文化。

　　史泰博公司还采取了其他措施，以平衡核心业务，适应独立发展的需求：如设定了公司服务和产品的转移定价，使其与零售网点及批发渠道的成本相一致;公司发现最好的客户会通过各种渠道和方法购买产品，因此鼓励大家在所有客户群内展开竞争。

　　“平行转移”应对“垂直打击”

　　如果重塑核心业务需要改变业务边界，在不对核心业务造成过多不利影响的前提下，要求从原核心业务中吸取技能和资产，从而建立新的业务实体。改变业务边界有三种类型：第一种，由信息科技进步带来的新媒介发展，比如网上拍卖和交易;第二种，把传统价值链拆分为不同活动环节，比如过去十年间的业务外包浪潮，以及像印孚瑟斯(Infosys)这些印度公司的崛起;第三种，由新技术促成的客户产品和服务范围迅猛拓宽，比如苹果公司一系列产品创新，尤其是围绕iPhone的各种新应用程序等等。

　　对于需要大量借助核心业务资源，但不会严重侵蚀核心业务的新业务，最好是把它设置为独立的业务单元。这些单元是否应该独立于公司架构之外，并由外部投资者参与持股，主要需要权衡考虑以下三种状况。

　　1. 是否能吸引并留住合适人才，企业上市或即将上市是否有助于吸引这些人才?

　　2. 战略上是否需要新业务独立存在?能否避免与原核心业务的客户产生利益冲突，比如与原有客户或渠道形成竞争。

　　3. 业务独立能否因高股价估值从而成为上市融资的来源，用以进行关键的战略性收购或投资?

　　结构性调整应对“迂回袭击”

　　经济学家约瑟夫·熊彼特在20世纪40年代的著作中谈到，任何行业的赢利能力都会随着时间逐步削弱、消失。如果这个理论扩展到今天的企业，就是任何一个企业的核心业务如果不能时常从根本上进行变革，其赢利能力和竞争地位必将下降。

　　再次调整、确立核心业务，经常会要求迅速把大量资源从传统业务中重新部署到大有可为的新业务中去。这需要经历重大的结构改变，如出售或替换了原有的核心业务，围绕新核心进行了企业内部改革。珀金·埃尔默仪器公司从基础实验分析仪器转变为生物学基因测序分析仪器的制造者，就属于核心业务再定义的典型案例。托尼·怀特在1995年接手珀金·埃尔默时，公司产品组合主要包括了从投弹瞄准器到卫星侦测装置的各式小众产品。由于业务过于分散，一些投资者建议公司出售其产品线。但怀特注意到一个高速基因图谱和测序仪器的业务，规模虽小但前途无量。接下来几年里珀金·埃尔默精简、出售了传统核心业务，把投资转向了基因测序业务，由此赶上了新一轮科研热潮，生物系统市场的收入在三年内从3.2亿美元提升到12亿。

　　有时候，通过改变结构来重塑核心业务所花费的时间更长，牵涉到一系列更大规模的市场退出和能力学习。这样的战略难度很高，失败率亦大。但是仍然有一些非常成功的案例。

　　例如诺基亚公司在1865年创建时，只是一家造纸厂，之后通过兼并成为一个小型的企业综合体，业务涵盖造纸、电子和橡胶业。从1982年开始，诺基亚的领导团队看到了无线科技和数据信息的协同发展，将公司发展压在了这个方向上。接下来的几年，诺基亚积极进行大手笔收购支持新兴的电信战略。为了给这些投资融资，诺基亚卖掉了橡胶、电缆、彩色电视和能源等业务。手机业务在技术进步和市场竞争方面的发展，让诺基亚的收入从1993年的20亿美元升至2008年的660亿。

　　诺基亚的迅猛发展，客观上源于某些方面得天独厚的优势，如欧洲有一个十分健全的GSM标准，而不像北美那样无法统一标准。但即便如此，在通过收购来转型乃至更换传统核心业务方面，诺基亚仍是当仁不让的经典案例。诺基亚公司的转型离不开机会主义、英明决策和好运气，正如它如今的衰落也离不开机会主义、昏庸决策和坏运气。

　　类似孟山都和思科等行业巨头，也都是通过收购和出售业务重塑出了强大的核心业务。但更多公司，像施乐、西尔斯、通用汽车、西屋等却都没有实现这一目标。因为这种核心转型方式耗时漫长，况且过程中又无从求证方向对错。核心业务的结构性调整需要满足几个先决条件：找到理想新核心业务，成长型市场环境(投资者偏好投资此类市场中抢占先机的企业)，对未来有清晰愿景的管理团队，最重要的是团队有执行高难度战略的能力。

　　根据经验，重塑核心业务的低成功率大多不是因为管理者无能，而是因为这项工作的复杂度。因为所有人和组织都有维持现状的本性，在这种情况下尝试对基本业务进行调整乃至彻底重塑，需要超凡的领导力。

　　但商业社会的真正英雄，正是那些既具有洞察长期趋势的大智慧，又拥有辨析短期变化的小聪明，既有勇气应对长期而顽固阻力的挑战，还有应对下一个来临的季报的手段。换句话说，如果你不是一个这种完美组合体，就别指望在迅速变化的商业世界中能经常睡好觉。

　　克里斯·祖克(Chris Zook)：哈佛商学院技术与经营管理和综合管理双料教授，曾被《泰晤士报》评为“全球最具影响力的50位商业思想家之一”。 主要研究方向为多元化战略、企业转型战略、企业扩张战略等。著有《回归核心》、《从核心扩张》、《势不可挡》等