国新公司默默三年“中投二号”再定位

　　已经成立三年之久的中国国新控股有限责任公司(下称“国新公司”)将开始它新的使命。

　　近期,国资委方面不仅就国新公司未来定位以及运作召开了几次专门会议,还将展开进一步调研。针对国新公司的行动是目前国资监管体制改革的一部分,此轮改革中,国新公司或将真正转生为“中投二号”。

　　参考过去地方在国有资产运用公司上的实践,此轮国资监管体制改革设计中需要特别注意的是如何防止国有资本经营公司沦为“二政府”,业内多位人士强调,要发挥国资运营平台的作用,首先仍然需要让国有资本有进有退,真正流动起来。

　　国新再起步

　　国新公司的成立,曾经被看成央企进行董事会试点之后,国资委在央企改革上的又一盘大棋。

　　不过,三年过去了,这个曾经被外界捧为“中投二号”的资本运营平台依然默默无闻的被掩盖在一百多家央企之中。

　　国新公司曾经被称作“中投二号”,这是相对于中投公司旗下的中央汇金投资有限公司(下称“汇金公司”)而言的。汇金公司对国有重点金融企业进行股权投资,而国新公司则被称作运营经营性国有资产的“产业中投”。

　　曾参与国新公司前期论证的国务院发展研究中心企业所副所长张文魁表示,当时国资委新建一家资产运营公司,无非是想实现几个目标:第一,处置不良资产,类似于当年四大资产管理公司的作用;第二,可以给一些国家需要保留的企业直接注资,比如给国有航空公司注资,类似于汇金公司;第三,实现产业整合,在这个新公司里合并同类项,进行产业布局调整。

　　简单地说,国新公司当时被寄望于成为国资委的一只高规格的手,通过这只手来做市场化的资本运作,实现央企重组和改革的目标,因此在最初的方案中,该公司的级别以及定位都要比现在高的多。

　　2010年年底,筹备数年之久的国新公司低调挂牌成立,当时该公司的官方定位是配合国资委优化中央企业布局结构、主要从事国有资产经营与管理的企业化操作平台。

　　国新公司的主要任务是持有国资委划入国新公司的有关中央企业的国有产权并履行出资人职责,配合国资委推进中央企业重组;接收、整合中央企业整体上市后存续企业资产及其他非主业资产,配合中央企业提高主业竞争力;参与中央企业上市、非上市股份制改革;对战略性新兴产业以及关系国家安全和国民经济命脉的其他产业进行辅助性投资等。

　　今年3月,国资委首任主任李荣融在一次小范围会谈中,谈及下一步央企改革方向时说到,国资委三层架构已经搭起来了,第一层是国资委,第二层是国新公司,第三层是国有企业。国企改革下一步就应该按照这三层架构去改。

　　不过,三年过去了,国新公司在作为资产运营平台的道路上,只往前挪了一小步,仅收编了华星、中国印刷两家较弱小的央企资产,还持有中国铁物等公司小部分股份。国新成立之时,时任国资委主任王勇特别强调,国新公司的定位“是资产经营与管理公司,不是生产经营企业,更不是投资公司”。

　　国资委内部人士表示,国新公司未有大作为一部分原因是后续接任李荣融的国资委主任对国新公司的认识和之前有分歧,因此也并没有大力推进。

　　而更为关键的因素是,国新作为一个新生事物,与国资委的关系也一直没有理顺。所谓的三层架构,怎么去划分权责也一直没有一个清晰的界定。

　　也有业内人士认为,国新未能大有作为也有来自央企的阻力,现阶段国新公司如果持有部分央企的股份,怎么能证明好的公司到了国新以后能变得更好,而不是变得更差。

　　不过,此次中共十八届三中全会的决定文件,或将给沉默了三年的国新公司带来新的希望。

　　在《党的十八届三中全会<;决定>;学习辅导百问》(下称《辅导百问》)一书中特别提出,要参照汇金公司金融资本运营模式和国外新加坡淡马锡资产管理公司模式,通过划拨现有国有企业股权组建一批国有资本运营公司,即以资本运营为主的公司形式,运营的对象是持有的国有资本等。

　　同时,三中全会文件中也提到,支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。国新公司此次也被看成是文件中所描述的最有条件的企业之一。

　　近期国资委方面已经就国新公司未来的定位以及运作召开了几次专门会议,随后国资委领导将对展开对国新的进一步调研。

　　三层架构

　　国新公司要真正有作为,其实要变化的不仅仅是国新本身,只有整个国资监管体制发生变化,对国有资本授权经营体制进行改革,也就是只有国资委先简政放权,才有可能赋予经营平台真正的职能。

　　其实关于国资监管体制到底是国资委——国企的两层架构,还是国资委——资产经营公司——国企的三层架构自国资委2003年成立之日起就喋喋不休的争论了近10年。

　　这次三中全会文件的论述让长期研究国资改革的专家兴奋的是,尽管在文件中没有直接提及三层架构,但是对于建立资本经营公司的肯定,也是间接上认可了未来三层架构的模式。

　　自2003年国资委成立后,国资委在履行出资人职责上成绩不错,例如说建立了经营业绩考核制度、国有资本金收益制度等等。但一个常被诟病的问题是,国资委目前作为监管机构,仍然是“婆婆”加“老板”,“裁判”加“教练”的身份。

　　在经济高速增长阶段,国资监管体制的弊端并不明显,可是经济告别超常规增长后,现行国资监管体制导致的国资投资效率低下的弊端就表现出来了。

　　《辅导百问》一书中提到的数据显示,2001年-2010年,全国国有企业净资产收益率平均为5.4%,仅比五年期银行存款平均利率高于2.1个百分点。2010年年底,在国资委统计的12.4万户国有企业中亏损企业约占35%。该书中指出,这说明新形势下国有资本授权经营的体制急需改革和完善。

　　安林,北京求是咨询公司董事长,两年前曾经作为国资委的外部智囊,参与过国资委关于这个课题的研究。在他的设计中,未来国有资产管理体制改革的理想模式是国务院国资委首先“凤凰涅槃”,实现出资人职能和监管职能分离。

　　“也就是说,目前的国资委应分为两部分,一部分为企业国有资本投资股份有限公司,另一部分实现监管职能的则为"中国企监会"。”安林表示。

　　“当时课题做出来,国资委发现他们请我做课题,最后却把国资委变成一个监督机构,权力大大削减,因此,最后关于国资委‘涅槃’的这部分的内容,并没有能体现在国资委该课题的最后的成文中。”安林表示。

　　不过安林也指出,基于现阶段国资委兼具出资人和监管者两种职能,且暂时无法分离时,未来早期的国资体制改革应采取过渡模式。

　　“过渡模式,是一种在不改变国资委现有组织体制格局情况下所做的改革表现。国资委第一步需要做的就是在其与所出资的国家出资企业之间构造一个或少数几个履行出资人职责、专门从事企业国有资本投资控股的中间体——控股集团公司,并逐步缩编履行出资人职责部分的机构和岗位,重点做强国有资本监管职责部分,逐步成为一个专业的监管人。”安林说。

　　但这并不容易。长期关注这个领域的张文魁就表示,国资运营平台在地方这么多年早有尝试,但是真正做的规范,做出效果的并不多。

　　“很多地方类似资本运营公司最后就沦为了‘二政府’,向企业收管理费,而且通过行政手段对企业干预的更深。”张文魁说。

　　而且,他还注意到,此前例如深圳设立的资本运营公司,虽然持有下面企业的全部股权,但是当不了股东,行使不了股东权利,因为一是没有人事权,二是没有收益权。

　　“最后的结果就是这些资本运营公司开始变成圈钱公司,开始自己投资实业养自己的‘亲儿子’,于是这些所谓资本运营公司最后和一个普通企业也没有什么区别了。”张文魁说。

　　再提民营化

　　此外,在张文魁看来,成立国资投资公司只是技术手段,更关键需要国有资本能有进有出,能流动起来。

　　“不管通过什么平台、手段,这些都不是关键因素,民营化才是根本性的改革。成立国资投资公司只是技术化的手段。如果没有民营化,换汤不换药,是没有意义的。”张文魁表示。

　　张文魁特别强调“好”的民营化,即竞争性领域的中小国企,通过公开性竞争性的方式以公允价格出售转让给非国有投资者,大型特大型国企通过公开性竞争性的方式以公允价格出售部分国有产权或在证券市场释放部分国有股份;带有垄断租金和资源租金的大型国企主要走上市道路和在证券市场向境内投资者释放国有股;承担普遍性服务责任的公用事业领域国企,以及极少数涉及国家安全的国企,在目前没有把握的时候,继续保持国有独资,但要提高公司治理透明度并强化政府监管。

　　此外,如果中国此轮国资监管体制改革将淡马锡作为学习的对象,张文魁也特别提醒说那也需要看到淡马锡的另一面。“新加坡1985年经济陷入衰退,而淡马锡从1985年开始花了15年的时间,实现了至少50户国有企业的民营化,主要是加工制造业的企业,收回了国有资本,才进入到真正资本运营的阶段。”张文魁说。

　　“如果认为淡马锡只是搞资本经营的,没有看到淡马锡的另外一面是不全面的,一定是要先民营化,特别是宏观经济周期发生变化,国企效率开始变低,官僚主义等弊端显示出来的时候。”

　　根据他观察到的数据,目前国有企业14万多家,小微企业占到76%。上一轮国企“抓大放小”的工作还远远没有完成。

　　而且他观察到,淡马锡只有财务回报目标,没有产业控制目标,这对有着严格产业控制目标的国资监管体制也是不可回避的问题。