专家意见&海外案例1接班人培养6-30岁如何安排

　　爱马仕家族对继承人的培养始于其孩提时代。继承人培养和权力传递作为一个系统工程，从继承人6岁时就应开始。首先，要培育他们的延迟满足感和强烈的工作责任感。10-14岁左右则可以开始评估他们的个性和对赚钱的兴趣，让其了解到现实的责任。

　　21-30岁时应当给予他们探索世界的空间，由第一代对其发展目标进行指引，共同制定一个双方满意的计划，继承人无论倾向独立创业还是在家族企业实习都应受到鼓励。此时，家长与继承人建立起“成人－成人”的关系很重要。继承人也要开始学习各种商业技能，这时的小失败好过拥有更多责任时的失败，这一过程中，非家族专家教练的实时帮助颇为重要。30岁以上的继承人职业方向、兴趣、优缺点都更加清晰，是时候明确他在企业中的角色与传承的时间表了。

　　多数中国家族企业的第一代创业者或在退休前就选好了下一任领导人，或由于独生子女政策，只能选择培养唯一的孩子成为接班人。无论哪种情况，第一代做到以下几点很重要：认知继承者的性格与能力，为他创建一条合适的成长道路；同时为继承者腾出犯错的空间，让他能够在公司里烙上自己的印记。家族应该围绕继承人培养以及权力传递，进行详细周全的规划及准备。

　　第二代一般在经济与社会条件优越的环境下长大，由此带来的核心问题是，上一代应如何激发下一代追求卓越的野心及对胜利的渴望？下一代可以轻松容易地享受生活，没有任何忧虑，他们为何要承担起运营及发展一家大型企业的压力和负担？如果还有其他的家族成员也是股东，第二代企业领导人经常会成为嫉妒的目标，为何一位继承人要接受这份卖力不讨好的工作？企业情况乐观时，其他的家族股东可能不会骚扰他，让他辛苦地为家族其余成员创造财富；情况严峻时，批评与抱怨则会全部指向这位继承人。

　　要在这些压力和约束下有效地培养被选中的继承人，应当着重培育他们达成目标的自我动力以及面对逆境时的自信。这个培养过程大约可分为四个阶段，每个阶段都有不同的目标。

　　前青少年阶段（6-12岁）

　　在继承人将要成长为青少年时，鼓励两种基本品行对他们建立未来的成功基础至关重要。

　　第一种是“延迟满足”，亦即培养孩子对即时报酬（通常更小）的抵抗能力，以等待长远的报酬（通常更多并且更持久）。延迟满足能够预防冲动性行为，鼓励孩子设立计划目标，并获得完成挑战后的自信。斯坦福大学心理学教授沃尔特·米歇尔（Walter Mischel）的研究表明，延迟满足与其他积极的特征正相关，比如更为优异的学习成绩、更佳的心理与生理健康以及拥有更多社交能力。同时，延迟满足通过对耐心、自控力和意志力的练习，帮助孩子对身体、精神以及行动进行自我调控。物质丰富的家族要训练独生子女的延迟满足会比较困难，因为家族中的多位长辈可能对独生子女放纵与溺爱。因此，对此行为的培养需要下工夫，为每位家族成员制定明确的礼物、零花钱等指引。

　　第二种要着力培养的重要品行是强烈的工作责任感。这并不意味着简单地给孩子施加压力要好好学习—这是被动的，而是帮助孩子发展源于内心的工作动力与兴趣，使他们从工作中获得满足感。

　　帮助孩子发展工作责任感可以细化为三部分。首先，在孩子强烈希望提高自身能力的事物上，帮助他们找出其兴趣点。其次，给予他们发展此项兴趣的机会，并为他们有激情的事物设定较高的成就期望。孩子需要明白，为了实现目标，他需要花相当的努力来掌握相应技能。第三是赞扬他们的成功，如果失败则鼓励他们再接再厉。

　　在此阶段，家长可以将孩子带到企业，非正式地将业务展现给他们，不要为完成某些特定的任务而施加压力，反要培养他们对业务的兴趣并且鼓励他们感知这种生活方式。许多家族新一代领导人的成功经验告诉我们，他们能够继承企业是因为一直伴随企业共同成长。企业很早就展现在他们面前，他们看到父母为了发展企业而勤奋工作，作为家族成员他们也想做出自己的贡献，而且他们不知道除此之外还有其他的生活方式。重要的是，家长需要以积极的方式来讨论企业，在年轻的继承人面前最少地显露出企业的内部冲突。冲突可能会在年轻继承人的脑海中留下对企业的负面印象，并希望敬而远之。

　　作为世界顶级品牌，创办于1837年的爱马仕（Hermes）至今已经成功传承了176年。传承三代以后的家族面临的挑战之一就是，如何能够将家族创始人最初的激情代代相传。清华大学五道口金融学院曾经带领中国家族企业领袖在巴黎拜访过爱马仕家族，一位家族第六代继承人这样分享了他自己成长的经历：孩提时代，父母就带他参观爱马仕手工作坊及工厂，亲身接触把玩不同的产品；寒暑假时还带他出国旅行，造访爱马仕在全球的旗舰店。一方面，分布于世界各地的爱马仕员工能够由此更多地感受到来自控制人家族的关心和承诺；另一方面，年轻一代也能切身感受到员工对自己家族的尊重，顾客对产品的喜爱，以及产品从原料到成品直至销售的过程，从而培养出对企业最初的兴趣。他从小就形成了这样的理念：“爱马仕成功的秘密在于将每份工作都做好，每位家族成员都全力以赴。我长大后也要用心耕耘，让父母感到骄傲。”

　　青少年阶段（12-20岁）

　　这是评估年轻继承人个性与兴趣的重要早期阶段。笔者之一的哈佛商学院家族企业课程主任约翰·戴维斯（John Davis）教授，曾对参加哈佛商学院高管培训课程的学生做过多次非正式调研—这些学生都是企业家或家族企业领导人。他问学生们，从几岁开始发现自己对赚钱的机会感兴趣，多数人都说在10-14岁左右。

　　这时也比较适合讨论家族企业以及继承人对家族成员、员工、顾客和社会的责任，让继承人明白，要为了所有人的利益而在未来的某个时刻接手并经营好企业。这样能帮助继承人明白附着在他身上的期望。他会了解到现实的责任，同时又拥有对自己命运的支配权。

　　在此阶段，支持继承人努力赚钱的想法和做法很重要，尽管通常与家族企业无关。有人可能对自由、独立地创造感兴趣而选择自己创业，还有人可能更喜欢在家族企业里实习。继承人的这两种发展轨道都应该受到家族的鼓励。

　　我们可以先举一条偏向创业轨道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企业家开创了一家时尚女鞋公司。他的长子与企业一同长大，充满兴趣与热情地学了时尚与制造两方面的知识。在他将近成年时，父亲聘请了一位商学院教授来为他评估最为适合的商业环境。经过两个月的了解后，教授不建议儿子在父亲的企业工作。长子拥有很强烈的控制欲，喜欢以自己的方式完成工作，并且相信自己对时尚趋势的直觉。教授认为父亲与儿子之间会有太多冲突，对双方都不好，同时也很难培养儿子成为企业领导人。他建议，如果儿子感兴趣的话，可以由创建自己的企业作为开始。儿子在18岁的时候创建了自己的公司，并将其打造为知名奢侈品牌，在纽约的萨克斯第五大道精品百货店（Saks Fifth Avenue）、Bergdorf Goodman以及巴尼斯纽约精品店（Barneys New York）等高端百货商店销售。

　　长子获得商业成功后，父亲向他提议将两家企业合并。经过谨慎的合并规划后，两家企业完成合并，通过外部私募股权基金融资上市，并由长子担任CEO管控合并后的企业。这是一次根据继承人的性格以及下一代的需要而量身定制的成功培养计划。如果儿子在父亲企业中发展，其结果也许没这么成功。

　　另外那条轨道偏向在家族企业中工作。我们以美国一家领先的工业企业—南方电缆（Southwire Company）为例，创始人罗伊·理查兹（Roy Richards）的长子小罗伊·理查兹（Roy Richards, Jr）十几岁时就开始在企业中工作。公司的业务并不光鲜亮丽。小罗伊与父亲共同经历了日复一日的辛勤工作，一砖一瓦地创建企业。父亲是他的榜样，也是他唯一认知的生活方式。但是愿意接受这种生活状态不一定能够让他成为出色的继承人。他同时也有成为企业领导人的欲望和动力。因此，在小罗伊22岁时，一家子公司陷入财务困境，公司总裁突然离职，他自愿要求成为代理CEO，扭转经营。这对于22岁的年轻人来讲挑战很大：参与到失败的企业中，需要赢得老资格经理和员工的信任与支持，才有可能支持自己，开发出可行的战略。但是小罗伊有足够的信心来领导企业，并且有足够的自信来承担失败的风险。结果企业成功扭亏为盈，这变成了极其重要的一次锻炼，因为在小罗伊24岁时，父亲骤然去世。小罗伊继任了CEO并且成功地在其后的25年中，将企业的年销售额从3亿美元增长到50亿美元。

　　年轻成人阶段（21-30岁）

　　年轻成人的阶段则是继承人探索其个人兴趣与爱好的时候，了解自己的长处、短处和自己渴望的生活方式。这会进一步加强继承人接管企业的内部动力，以自己的方式继承企业。

　　这阶段的年轻继承人渴望自我独立，探索世界。约翰·戴维斯教授在哈佛高管培训中开设了为期一周的家族企业课程，讲授传承规划以及其他成功家族企业的治理结构。他每年都会询问年轻家族成员，他们的父母对于下一代的成长能做些什么。大多数人的回答都是感激上一代给予他们在教育、家族企业里实习以及其他机会，但能让他们独立选择教育地点、学习专业、工作地点以及工作内容也很重要。这并不意味着他们对上一代的建议和劝告不领情，只是说明他们想感觉到自己拥有做出最终决定的能力。

　　给予年轻人探索世界的空间不意味着上一代在培养继承人的过程中消极被动，也不意味着继承人能够拥有完全恣意的权力。年轻人喜欢并会听从劝告和引导，他们只是需要感觉到自己能够做出决定。

　　理想的方法是第一代对于发展目标给予定义指引和期望，并聆听继承者的志向，共同决定一个双方都满意的计划。某些“家长-继承人”也许喜欢让继承人大学毕业后直接在家族企业工作，其他人也许更喜欢继承人在正式进入家族企业前先在外部获得工作经验。无论是哪种轨道选择，职业规划、商业技能培养以及反馈/评价流程均极为重要。

　　在此阶段，家长与继承人之间建立起“成人-成人”的关系很重要，这是双方日后成为成功商业伙伴的基石。其核心元素包括三个方面。

　　1.培养出家长与继承者间的有效工作关系，让双方感受尊重、激励以及敞开心扉倾听彼此的反馈。这种工作关系不一定意味着继承人需要在企业工作，而是双方建立起共同目标，并且朝着这个目标前进。

　　2.让继承人建立起健康的自主性，允许继承人对于家族企业发表建设性意见。

　　3.建立安全、开放的沟通环境，避免出现失望的焦虑或者不够格的感受。这将允许家长与继承人坦率地讨论敏感话题，诸如职业生涯、居住地点和婚嫁对象等对家族企业有着重大影响的问题。这种坦率沟通能够使得家长对继承人更有影响力。

　　这个阶段也是应该获得重要商业能力的时候，是测试这些能力并从失败中学习的时机。对继承人来讲，20岁时的小失败好过30岁拥有更多责任时的失败。那时的相关利益可能太高，从而会导致继承人害怕承担大胆但谨慎的风险来发展核心企业。继承人应该趁年轻练习失败、反省并修复。

　　需要学习的重要商业技能包括：

　　●企业组织管理与团队激励

　　●企业融资以及现金管理

　　●识别市场需求，以及如何将其变成商业机会

　　●发展有效的企业战略，尤其是协同产品研发、生产制造与市场营销

　　●培养出色的谈判、合作以及关系管理能力

　　●评估关键风险以及隐性成本，以便做出更佳决策

　　这些商业能力对下一代领导人的成功至关重要。掌握这些能力需要多年的教育、实践、试验、辅导以及对失败的反省。麦尔坎·葛拉威尔（Malcolm Gladwell）在其阐述成功的著作《异类：成功的故事》（Outliers：The Story of Success）中，根据瑞典心理学家安德斯·爱立信（Anders Ericsson）一项“如何成为精通某一领域的世界级专家”的研究，提出了“1万小时规则”。他研究成功人士是如何获得超人成就的，结论是除去天赋以外，更佳的表现需要长期的、有计划的实践及远离舒适的高度专注。通常，一个人需要1万个小时以上的练习才能精通某一领域。这种为了精通一门领域而无情练习的动机，需要一股真正的激情和内部驱动力。当继承人对某一领域产生兴趣时，可以鼓励而不是强迫他来发展这些商业技能，这样可以让他早日开始实践。

　　成熟成人阶段（30岁以上）

　　在成熟成人阶段，继承人的职业方向、兴趣、优缺点等都会变得更加清晰，是时候明确定义他在企业中的理想角色与完成计划的时间表了。家长与继承人需要在如何达成理想角色上取得共识。这包括识别继承人的过渡角色，清晰地表达继承人需要达到的成就或者需要展示的能力，与主要利益相关者建立信任，以及在企业总体情况尚佳的时候选择适宜时机让渡领导权。

　　有时，继承人在学习企业知识时，非家族的专家教练在实时帮助是很重要的。家长亦可担任教练的角色，但难题是会增加摩擦的机会，导致家长与继承人间建立起负面关系。因此，家族企业通常让一位经验丰富的非家族成员担任教练。为了让辅导更有效，教练常常需要预测学生会犯的“错误”，例如，在训练商业谈判技能时，让其提前模拟进入谈判状况下的各种可能的情境；或者当学生没做出最佳决策时，马上用和善的态度指出，这种方式可以保护继承人的自信。有时继承人并不理解为何自己的举动会导致意料之外的结果，教练将提供反馈并帮助继承人分析可以达到预期目标的其他选择。

　　例如，剑桥家族咨询公司（Cambridge Advisors）曾经辅导了一位将要培养成首席执行官（CEO）的首席运营官（COO）。当时的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想让CEO考虑一个关于全公司员工激励机制的计划。COO只在午餐时与CEO进行了非正式地讨论，而不是拿出一份详细、清晰、审慎的分析，因为COO只是把CEO当成叔叔的角色，并认为随意谈话的方式就已经足够了。CEO并没有认真接受COO提出的建议，因为作为CEO，他期望着下属提出一份正式的、深思熟虑的建议书。教练指出了问题的所在，并使得COO的下次提议有效地获得了CEO的注意力。

　　继承的问题通常在于两代人交接权力的时机上。当继承人准备好并在等待时，如果让他接管控制权的时间拖延太久，可能会让他的势头减弱并对企业失去兴趣（详见后文）。家长可能永远都不会认为继承人准备好了，因为一位称职的第二代继承人很可能拥有与第一代企业家截然不同的做事方法。尽管如此，需要记住的是，当继承人准备好承担领导职务时（不完美、但基本已经熟练），而不是当家长准备好放手时，就应该将所有权（股权）以及管理权（控制权）转交给继承人。在家长仍旧有精力给予指引时将控制权交给继承人，才能够保证世代传承的成功。继承人能够成长为企业领袖，同时还能获得家长的建议与支持。