柳传志联想要做“没有家族的家族企业”

要做自己的品牌

　　我们曾给IBM、HP、东芝等大企业做过代理，但最想做的事情就是生产、销售自己的机器，做自己的品牌。在做代销过程中，我们已经了解什么是客户、市场，以及如何根据客户的需求做研发。由于当时是计划经济体制，所以，如何拿到国家的批文成了最大的阻碍。我们和香港两家企业合作，办了一个香港联想。在香港，我们一方面找到了代理的源头，另一方面在香港柴湾工业区开了一个小作坊，大概有12个人开始做主机板，主机板做完以后拿到美国拉斯维加斯展览会上展览。

　　在当时的中国，所有的产品都是分配的，所以大家不知道如何做销售。联想只有先走通销售这条路，才能有后来的发展。

　　1990年以前，中国为了保护国有企业国产品牌电脑，禁止外国电脑进口。保护的最后结果是，中国电脑行业严重影响了各行各业的发展，信息技术发展不了。在这种情况下，国家最先让电脑行业加入了世界贸易组织（WTO）。当国外的电脑大量进入了中国后，中国本土品牌电脑受到了最大的冲击。当时的联想无法和国外的电脑企业相比，然而，在反复研究自己的弱点，并做了较大的结构调整之后，2001年，联想做到了中国第一的位置，占中国市场的27.5％。这种阶段性的成功，原因就在于：我们认真研究了行业和企业的管理规律。简言之，就是弄明白如何赚钱。比如在电脑行业里，由于技术发展得快，元器件变化得快，因此，库存周期的长短决定了成本的高低。

　　但2002年之后，联想的业务开始下滑，市场占有率退到了大概25％。除了我们自己在战略上的某些错误，主要原因是一个强劲的对手来了——戴尔进驻中国。由于戴尔在业务模式的创新，联想连续两年在竞争中都处于下风。但通过我们两年的认真研究之后，我们发明一种双模式——既做“大客户+商业客户”的双模式。这种做法本身需要特别好的内部文化，上下各方面都要紧密配合，哪个部门如果只顾部门利益，就不能成功。

　　我的企业管理经验

　　企业管理是科学性加艺术性的集合体，所谓艺术性就是完全没有规律可言，科学性就是有规律可言。

　　我们把管理分为两个层次。一是运作层面的管理，比如联想所在的电脑行业，应该如何采购、研发、生产、销售、服务，如何管理库存等，在这方面各个企业各自不同，各有各的规律。第二方面是企业机制层面的管理，一个企业是不是有好的机制和体制，这对中国企业尤为重要。

　　这个方面的管理有三要素值得注意：1、建班子，这么大的企业总不能是一个人做，用什么样的方法能够使一个好的核心管理层在一起很好地工作。2、定战略，愿景怎么设计，中近期目标怎么设计，怎么一步步实现，用什么样的组织形式，人怎么挑选等等。3、带队伍，有了好的战略以后，员工不努力也不行，怎么能让员工热爱公司，热爱工作，这里面还是有很多的激励、文化措施。

　　当时联想出的更大的问题是文化磨合的问题，来自不同企业的人，不同国籍的人如何更好地工作，其实这是并购中一个最大的难题。我和杨元庆在一起是帮助杨元庆怎么把班子建得更好。今天，如果说联想并购IBM PC业务部已经算是成功的话，我想原因正源自于这点。这部分业务原先在欧洲、美国市场占有率很小，几乎是负利润，但现在已经成了我们盈利的重点，而且市场份额大幅度增加。值得自豪的是，我们没有派任何一个中国人去那当领导，但是战略是完全一致的，文化、价值观也完全一样，主要是最高领导层意见一致以后，往下走的时候能够深入推行。这么说这个并购应该算是成功了。

　　另外，我想讲的一件事情是，在2000年的时候我们又做了一个重要的举动，把联想分拆成为两个上市公司，一个叫联想集团，由杨元庆负责，一个叫神州数码，由郭为负责。联想集团就是做自己的产品，神州数码就是以代理业务为主。做这个事情的目的，一是因为他们更年轻，而且对这个行业已经有很深刻的认知。除此以外，我觉得，我们应该能把业务面拓得更宽。到今天十年多的表现来看，我想用“非常成功”来描述这两家投资公司。

　　假定联想当初不并购IBM PC业务、不走创新那条路的话，今天的联想就是一个非常平庸的企业，甚至是否存在都很难说。但是并购就面临着九死一生。

　　为什么我们能做到这步，我们总结主要有以下这些原因：1、我们有很好的组织架构，假如用事业部的方式，我既做主要领导，也管财务、管战略、管人力资源……我认为没有这个能力，也绝对做不好。只有他们把这些工作当成自己事业的时候才会成功。2、要选好合适的行业。什么样的行业是最好的行业，可以根据各自的情况去进行分析和考虑。3、更重要的一条就是要选对人。这些年来，我更多的精力是在看谁在干活、干活的时候能力怎么样，而且要关注他的“后脑勺”。所谓“后脑勺”，指的是不面向我的这一面，在跟别人相处的时候看他的品德，他的价值观跟公司是不是一致。4、选好了人要给一个好的舞台。舞台的意思是指，要让员工成为公司事业的主人，这样他们才会真正有积极性。

　　联想要成为“没有家族的家族企业”

　　未来，联想将“以产业报国为已任”当做自己更高的目标，我们希望通过投资业务赚到钱，一方面继续做投资，另一方面要进入更多的实业中，要在多个行业里成为领先企业，这样在世界范围内就会有更大影响。

　　为了实现这个愿望我们制定了一个中期目标——在2014-2016年整体上市。上市业务分为三块：一块是核心资产。核心资产除了Lenovo，还有房地产、消费与现代服务、化工新材料、现代农业。到现在为止，除了IT和房地产，其他三块投资已近200亿元人民币，而且已经做了四五年。第二部分是资产管理，投资和少数股权投资和两个基金管理。第三部分是联想之星，主要做天使投资，孵育高科技企业。

　　这就是我们的计划。联想要做没有家族的家族企业，我们非常注意产权机制的改革。我之前说到给员工舞台，不仅让员工在物质上得到利益，而且要做企业真正的主人。联想希望做一个没有家族的家族企业，“家族企业”四个字说明是企业要传承下去，没有家族的意思是说没有姓柳、姓朱、姓杨，而是通过机制和文化来形成。当然，这还只是我们的梦想，是不是能实现，要再根据情况再做决断。