找出抵制变革的原因

让变革更容易为人们所接受
■ 文 / Rosabeth Moss Kanter  哈佛商学院首席管理教授、管理作家

当领导就是要带来变革，但是如果周围的人们都对所发生的变革产生抵触的时候，作为领导者应该怎么做呢？变革的阻力表现在许多方面，从迟疑和怠惰到轻微破坏再到公然反抗。对于发动变革的领导来说，最好的办法就是了解在每种情况下会使人产生抵触情绪的可以预见的和普遍性的原因，然后围绕它们制定相应的策略。下面就是我所发现的10种最普遍的原因。

丧失控制。变革可能干扰到了人们的自主权，让他们觉得自己已经失去了对其“领土”的控制。这种观念不只是那种所谓的当权者的政治问题。当我们面对由他人发动的变革的时候，我们的第一反应就是自己的自主权有没有受到损害。精明的领导者会给那些受到变革影响的人们留有余地，以便让他们做出选择。他们还会邀请他人加入到整个计划中，从而给他们一些主人翁感。

过度不安。如果所谓的变革给人们的感觉就像是要他们蒙上眼睛跳下悬崖的话，自然会受到抵制。人们通常情况下宁愿呆在困境中，也不愿意迈向一个未知的境地，正如一句老话讲的那样：“你知道的魔鬼总比不知道的魔鬼好”。克服这种怠惰的办法，就是给他们以安全感和令人鼓舞的启发。领导者应该通过制定清晰简明的实施步骤和时间表，来营造一种确定的气氛。

彻底的意外。如果将一种决定突然地强加在人们身上，而没有给他们半点时间来适应或者为之后的结果做好准备的话，人们是一定会产生抵制情绪的。无论怎样，摇头要比点头更容易。所以领导者应该尽量避免那种悄无声息地酝酿变革，然后突如其来地公之于众的做法，而是要善于做好铺垫，即给大家散布一些暗示，好让他们明白将会有什么事情要发生。

全然不同。变革总意味着不同，但是程度如何呢？人是一种习惯动物，习惯成自然，但是变革总是让我们打破习惯，有时可能是以一种令人不快的方式，所以改变过多可能会让人无所适从。因此，领导者尽可能地减少那些与中心任务无关的变化，尽量使人们不会太陌生，这就要将注意力集中在关键的事情上，而不能为了变革而变革。

面子问题。变革从定义上来讲意味着和过去的决裂，但是与过去已经不起作用或者即将被淘汰的那一套有着密切联系的人们很可能会为之辩护。当进行的是一场战略方向上的大变革时，之前的负责人总会以为是自己出错了，从而惴惴不安。领导者可以通过对过去值得赞扬的事迹进行表彰来维持相关人士的面子，然后再明确说明是形势的变化使然。这样可以使人们更容易从过去走出来。

对于能力的担忧。我能做到这一点吗？当变化使人们觉得自己很愚蠢时，它就会被抵制了。他们可能会对新的软件版本是否起作用或数字化新闻业是否真的是一种进步表示怀疑，但是在他们的内心深处，真正担心的是他们的技能将会被淘汰。领导者应该进行投资，为人们提供丰富的信息、教育、培训、顾问和支持体系，并且为了使过渡更加容易，可以将两个系统同时运行一段时间。

工作量增加。这是一个普遍的挑战，变革的确需要更多的工作。那些离变革的设计和测试中心最近的人，通常情况下要做更多的工作，部分原因是由于变革过程中会出现一些不可避免的、意想不到的小故障，按“坎特定律”来说就是“在攻坚阶段一切都好像是一种失败”。领导者应该承认变革所带来的辛苦，安排一些人专门负责它或者为参与者增加额外的补偿。他们还应该给予参与者一定奖励和认可，同时也应该奖励和认可在他们背后默默做出牺牲的家人。

涟漪效应。就像将一颗鹅卵石丢进池塘里一样，变革会带来涟漪，范围不断扩大达到遥远的地方。这种涟漪效应会扰乱其他部门、重要客户、企业以外的人或邻居，然后他们就会将这种涟漪回推过来，反抗那些与他们并不相干但却影响到他们自身活动的变革。领导人应该扩大利益相关者的圈子，考虑所有会受影响的相关方面，并与他们一道努力来使破坏最小化。

过去的怨恨。过去的阴魂经常伺机侵扰我们。当一切都处于稳定的状态时，它们就无影无踪。但是一旦你需要通过合作来尝试一些新的或不同的东西的时候，阴魂就开始行动了。旧的伤口重新裂开，过去的怨恨都会浮现出来，有时甚至记得几代以前的事。领导者应该在迈向未来之前考虑怎样抚平过去的怨恨。

威胁可能真实存在。现在我们来探讨真正所谓的痛苦。变革之所以受到抵制是因为它可能真的带来了伤害。当新技术取代旧技术时，可能会有人要失业，价格可能会降低，投资也可能会取消。当所进行的变革确实会产生重大的威胁时，领导者所能采取的上上策便是秉承诚实、透明、果断和公平的原则。例如，一次性的高补贴下岗总比一波接一波的下岗要好。

尽管领导者不可能总是让变革受到欢迎，他们依然可以使不快的事情最少化。明确抵制产生的原因便是迈向最佳解决办法的第一步。抵制者反馈的信息也可以用来改进策略，从而有助于变革更容易被接受。 
注： 本文来自《Knowledge at Wharton》，由《纽约时报》和Grand China Publishing House提供中文简体字版权。