企业八个方面的利益关联主体及其关系上

作者：舒化鲁

企业组织具有公共组织、公共产品的性质，这主要是因为企业的发展，直接决定于一系列的利益关联主体。企业发展依赖于不同利益关联主体的资源贡献，因为企业发展本身直接是企业经营资源的一种积累和结构优化，而企业发展之后又直接为它的利益关联主体带来不同的利益满足。企业发展利益关联主体主要包括八个方面，首先是投资人。

1、投资人。

投资人是直接为企业的存在提供资金支持的人。企业的资本资源主要来自于投资人对企业的投资，他们的投资直接构成企业的自有资金。而任何形式的融资也都必须以这种自有资金的存在为基础，自有资金是融资积累集聚资本资源杠杆的重要支点。所以，投资人也就构成了企业资本资源的主体和基础。因此，如果投资人看好企业的发展前景，企业的资本资源也就可以通过投资人的投资和追加投资来实现积累，以增强企业资本资源的实力。如果这种利益关联主体充分认同这个企业，那么，企业资本资源的限制也就很容易突破，即通过他们的投资和追加投资来实现企业自有资金的扩张，进而再通过以这种自有资金为基础的杠杆负债来实现资本资源的积聚和扩张。

而成规模的企业，其投资人又往往并非一个主体，而可能包含有众多的投资主体。就其相对于投资主体个人的关系和在企业经营中的作用进行分析，它们可分为小额投资人、大额投资人和企业控股人。投资人要从企业发展中获得的价值主要是投资回报，但相对于企业的四种价值——交易收益、基业稳固、投资回报、社会美誉而言，不同类的投资人可能有不同的追求，也就是说，他们会看重不同内容的企业发展价值。

小额投资人。他们的投资在绝对量上相对较小，对投资人个人以及对所投资的企业都不会构成至关重要的影响。即使是股票市场上的散户，只要懂得一点投资常识的人，也都不会把他所拥有的资金全用于购买一家企业的股票，而会进行投资组合，购买多家股票，以实现保值，这就使他在对投资企业的影响上以及自身资产组合的份额上都是小的。就小额投资人而言，他们所看重的就是这种投资在短期内回报的大小，同时，他们也希望这种投资尽可能不存在风险。所以，他们对企业的关注焦点是放在企业投资回报上，其次才是基业稳固。交易收益和社会美誉价值他们关注的程度很小，要有所关心的话，也仅仅在能否为他们带来稳定的、更高的投资回报这一点上予以关注。

大额投资人。这是从两个方面来定义的：或者是他的投资份额相对比较大，直接对企业的资产构成形成一定的影响；或者相对于投资人自身的资产组合而言，相对较大，是投资人自有资产的一个主要部分，甚至直接是他全部资产。这也就是赌博式的投资人，股票市场上不进行任何投资组合的投资人就属于这种性质。尽管这种大小的界定是从两个方面来说明的，但其影响主要是后者。即这特定投资在他所拥有资产中所占的比重。正是因为他对特定企业的投资，在他的个人资产中占有绝大部分，因而他对企业的关注程度就会发生变化。他首先看中的是基业稳固价值，其次是对这种基业稳固有支持作用的社会美誉价值，再次是投资回报价值，最后是交易收益价值。因为这部分资产甚至是构成他们未来生活的基础，所以，他们希望在能够充分保值的情况下获得增值。

企业控股人。这是指这种投资人所做的投资在企业资产中所占的比重最大。在这里的控股并不完全意味着绝对的控股，一定要达成50%以上的控股比例，而是他在这企业资产中拥有高于他人的比例，从而使他在这个企业的经营决策权上有比他人大得多的权力。这种控股的意义是使他能获得对这个企业经营的决策权。一般而言，投资人对一定企业谋求控股地位，也就是谋求企业经营的决策权。他们对企业四种价值的关注顺序又有所不同。尽管他们也会寻求投资回报，但更多的是通过这种控股来实现他个人独特的价值和权力。控股的目的就在于保证他对企业这个小社会的影响力。所以，控股人在一般的情况下，会把对社会的影响力放在首位，他们首先关注的是表现为对社会影响力具有较大直接影响的交易收益价值。其次是投资回报价值，投资回报价值的提升能够使他们获得更多的投资能力，因而扩大他们对社会的影响力。他们也会谋求社会美誉价值，由它所控股运行的企业，具有良好的社会形象，他们会从中获得一定满足。而基业稳固价值则是放在最后，因为控股本身就需要承担一定的风险，它也具有承担风险的能力和经受风险的心理准备，所以基业稳固价值就成了他们最后关注的一个价值。

2、经营者。

所谓经营者，也就是企业经营决策的主持人，他们是直接主导企业组织运行方向和方式的主体。企业经营什么、如何经营，主要由他们的意志选择决定。因为经营决策往往需要承担一定的风险，这就要求经营决策人具有一定风险承担能力。正是这一原因，现实中企业控股人与企业经营者二者重合起来了。但随着社会经济的发展，企业的经营在知识技能上的要求越来越高，从而使企业经营能力与企业经营风险承担能力的分布发生分离，也就不可避免。也就是说，具有企业经营风险承担能力的人，不一定具有企业经营能力；具有企业经营能力的人，又不一定具有企业经营风险的承担能力。这就迫使企业的经营权和所有权分离，即通过让企业投资控股人把企业经营权转移给对企业的资产不具控股地位的经营者。我们在这里讲的经营者更多的是两权分离基础上的企业经营决策权力的拥有者。

就企业的资源而言，无论是企业的市场资源，还是人力资源、信息资源、社会资源，都直接与经营者的意志选择相关。企业的社会资源主要是由企业经营者的特定社会关系决定的。企业经营者有广泛的社会关系，也就会形成企业庞大的社会资源。反之相反。人力资源的发展和积累，与经营者是否真正重视人才，尊重人才直接相关。重视人才，尊重人才，也就必然会积累众多人才。反之相反。市场资源的形成与经营者决策制定的恰当与否相关。企业经营选择了恰当的方向和途径，通过发挥已有的人力资源的作用进行创新，也就可以获得充分的市场资源。反之相反。信息资源的积累直接与他们在决策制定过程中对相关信息的选择和应用相关。如果他们欣赏自己的所谓直觉决策，也就不会重视信息资源，信息资源也就不可能得到发展和积累。企业资本资源也不例外。投资人是否选择向特定企业投资，也与经营者的决策相关。经营者的行为方式能够得到投资人的认同，他所进行的决策正确无误，获得了投资人的充分信任，也就可以从投资人那里获得广泛的投资支持。从这个意义上讲，经营者是企业兴衰的关键之所在，企业的发展需要种种经营资源，而经营资源的积累又直接受制于经营者的意志行为。

但经营者是靠他们所拥有的知识和技能来立足于社会，以寻求自我价值实现的。因此，个人的社会影响力也就成了他们最先的追求。所以，他们首先关注的是企业规模的大小，即交易收益价值的大小。只有当企业规模越大时，经营者个人的价值及其个人对社会的影响力才能越大。其次是社会美誉价值。任何一个企业经营领导人想实现自我价值和社会影响力的提升，只要不是在极端的情况下，他们都会看重企业社会美誉价值。能够成为流芳百世的人，就绝不会选择去做任何一点遗臭万年的事。投资回报也是他们必须关注的一个价值。只有保证一定的投资回报，才能够获得更多的资本资源，也才能使他通过投资的扩张来实现企业规模扩张这一目标。放在最后考虑的是基业稳固。他们把基业稳固价值放在最后考虑，并不是因为他们具有风险承担能力，而是因为人生命的有限性与人对价值追求的无限性的矛盾，使他们选择了一种或多或少具有赌博性质的行为选择，成则英雄，败则寇。只要有一成的成功可能，他们都会冒100%的风险去赌、去努力。

3、管理者 。

如果说企业的决策层是由经营者构成，那么，企业的执行层也就主要是由管理者构成的，尽管二者之间并没有明确的分界线。企业的发展必须通过他们的努力把企业决策所确定的发展战略付诸实践，把决策所确立的发展目标这为现实。他们本身是构成企业人力资源的一个重要部分。在很多企业，发展上走弯路，并不完全在于经营者的决策失误，而在于执行层的不力，好的思路和方法无法贯彻落实，从而使一些很有前途的好项目不了了之，半途而废。同时，作为执行层的管理者还或多或少地会影响到企业的决策，对企业发展方向、发展途径和措施选择构成影响。从这个意义上讲，如果说企业的经营者是构成企业的核心，那么，管理者作为执行层则构成企业存在和发展的支柱。在很多情况下，企业一定项目的选择又直接受制于这种执行层的现状。所以，联想董事局主席柳传志就强调：“没有恰当的人不做”。这里的恰当人并不是指的技术人员或者一般员工，而是管理人员，即能够担当一定项目的主持工作，能对项目的运作承担责任，保证项目顺利进行的管理者。在一个企业，这类人力资源实际决定了一个企业发展的后劲。在一般情况下，即使高层次的技术人员，也都可以通过高薪聘来，而管理人员却不可能通过简单的高薪吸引来积累。在一个企业中，管理者要发挥他特定的作用，担当他应该担当的职责，这不仅与他个人的能力才干相关，而且与他与这个企业组织的长期磨合达成的协调和融合相关。如果没有一定的磨合，与企业组织团队实现融合和协调，也就难以发挥出他应该有的作用。并且管理人员是一个相对比较大的群体，用高薪挖人积聚成本也太高，并且挖来的人还有一个磨合的问题。从这个意义上讲，管理者这种特定的人力资源很难仅仅靠钱购买实现积累。

管理者因为各自在企业组织运行中所处的层次地位不同，又可以分为三类：

A. 现场主管。即在企业的生产经营现场承担一定管理职责的人员。

B. 中层主管。他们是对企业经营决策起着上传下达沟通桥梁作用的人。他们往往负责一个部门、一个单位，或者一个独立的公司或事业部。尽管他们所负责的业务面也已经比较广，但其企业经营的方向、方式却是已经被决定好了的。他们仅仅是按照这既定的方向、方式在措施上进行具体化，并通过特定的管理付诸实施，保证贯彻执行到位，不发生偏差。

C. 高层主管。在一般情况下，高层主管又是企业经营决策的参与人，甚至可能被吸纳到企业经营方针和方向等重大决策制定的过程中来。但他们并不是决策的最终定夺人，甚至他们被邀请参与经营决策的讨论，也并不完全是要使他们的价值选择在经营决策中有所体现，而是经营决策定夺人为了保证他自己的价值取向能够得到更充分的理解和贯彻而采取的一种民主措施。但高层主管与中层主管的区别并不在此，而在于他们对一定企业的经营活动具有更大的影响。企业所制定的决策能否成功地得到贯彻，他们起着决定性作用。

管理者的三个小类，各自又都有自身的价值选择。所以，他们在对企业四大价值的关注的次序排列上也完全不同。现场主管因为处于企业较低层次，他们所拥有技能和知识的稀缺程度相对较低，因而使他们在劳动市场上实际上处于一种不太有利的地位，往往会供大于求。所以，他们非常看中自己的这一职位，因而他们对企业四大价值的关注顺序是：基业稳固、社会美誉、交易收益，最后才是投资回报。只有基业稳固和社会美誉价值充分高，企业的发展才稳定，才能保证他们的职业稳定和职业发展的稳定。

中层主管比现场主管的情况要好一些。一般而言，能够成为一名合格的中层主管，也就具备了特定的才干，这种才干本身又具有一定的稀缺性。在这种情况下，尽管他们也会看重自己的职业发展，但他们更加看中自我价值的实现。所以，他们关注的企业发展价值首先是社会美誉。他们在一个社会美誉价值很高的企业任职之后，如果他感到他的发展遇到了障碍，他会很容易地跳到一家新的企业。这种社会美誉价值本身会为他的这种工作转换提供支持。紧接着他们关注的是企业交易收益。只有企业规模充分大，他们的职业生涯才有发展的余地，也只有当企业在规模上不断扩张，他们的职业发展才会有充分多的机会。他们也会关注企业基业稳固价值，因为他们的职业发展还有相当大的空间，所以，他们不希望企业发展走太多的弯路。他们对投资回报的关注程度相对较低，投资回报的增长也许会通过员工分红和期权给他带来一定的利益，但这种影响对他们而言，已经很小。

高层主管就不同了。能成为高层主管的，就一定对企业经营的知识技能拥有相当的积累，因而他们在劳动市场上也就成了一种高度稀缺的资源，甚至根本进入不了劳动市场就被抢走。尽管经济收益的大小他们也会看重，但他们所看重的已不再是经济收益大小的本身，而是这种经济收益大小所包含的对他们价值的认同。他们所寻求的主要价值也就上升到了自我价值的实现和社会影响力的扩张。他们对企业发展价值的关注顺序因而与经营者接近。他们不太看重企业基业稳固，因为他们很容易通过职业的转换来实现自身的价值。他们成为特定企业高层主管之后，在这特定企业的职业发展的空间已变得相当有限。所以，他们最大的愿望是实现企业规模的扩张，创新拓展职业发展空间，并使他们能够获得更广泛的影响力，具有更大的个人经历资本，使他在转换下一个企业就职时，能够谋求到更好的职位。