企业好坏不取决于所有制

　　在112家央企中，新兴际华集团有限公司显得比较低调，少为外界所知。其前身为新兴铸管集团，是由解放军总后勤部原生产部及所辖军需企事业单位整编重组脱钩而来。

　　一家早年只是提供军装、鞋袜和钢材等军需企业，如何转身变为全世界球墨铸铁管技术前三、产销量第一的2000亿营收的大型央企？3月12日，新兴际华集团董事长刘明忠接受21世纪经济报道采访时表示，其间创新与市场作用功不可没。

　　但刘明忠理解的创新不仅仅是产品创新、技术创新，还包括商业模式、组织架构的创新，以及金融创新、协同机制创新等。按照刘明忠的观点，央企的改革并非只有走混合所有制一条路径，央企本身的体制机制有待创新，如果体制机制做好了，不管什么所有制的企业都能搞好。

　　创新的多层解读

　　刘明忠表示，新兴际华集团营业收入从2005年的167亿，到现在超过2000亿，其收入的增长绝大部分依靠市场作用，发展壮大企业营收。

　　据刘明忠回忆，在20世纪90年代初考虑企业产品结构调整时，曾做过为期四年的市场调研，发现当时进口最多的产品是球墨铸铁管。因此该公司选择自己发展球墨铸铁管替代进口，为我们国家的城镇建设、供水事业做出贡献。

　　一开始新兴际华打算向发达国家进口设备，可对方根本不予搭理。逼得新兴际华与农机院、清华大学等科研机构进行产学研合作，共同研发中国自己的球墨铸铁管。

　　如今经过20年的发展，新兴际华的球墨铸铁管从产销量上排在世界第一，技术水平也位列前三位。

　　新兴际华在协同创新上，充分利用了如清华大学、西安交大、北京科技大学等院校，联合北京钢铁研究总院等研究院，一起把科技成果转化为生产力。“我们现在不光要提产业链的问题，更要注重它的价值链的问题。这个价值链不一定是新兴际华自己搞的，要引进外人来搞，协同战略。”刘明忠道。

　　在刘明忠看来，创新的含义，并不仅仅在于产品创新、技术创新，也不仅仅包括产学研的协同创新，还在于商业模式的创新，组织架构的创新，金融创新，“要在这些创新上共同推进，这样的企业才能有强大的活力。”

　　企业好坏取决于体制机制

　　不过，创新也是有极高的成本，刘明忠很清楚其中的代价。为了让技术人员放心创新，新兴际华在技术创新的同时，也创新了管理模式。

　　据其透露，自2008年金融危机、2010年欧债危机以来，这几年新兴际华集团逐步形成了一套“225”管理创新体制。第一个“2”是指两个机制：模拟法人机制、产供销运用联动机制，第二个“2”是两个中心：利润中心、成本费用中心。“5”个体系则是：指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系。用以保证前两个“2”的顺利实现。

　　刘明忠表示，公司这三项制度的改革，适用于所有管理层、研发人员、销售人员，目的是实现“能上能下、能增能减、能进能出。”对管理人员考核的三类指标，国资委考核其中四项，而新兴际华针对该公司的实际短板将考核指标发展到六项，比如利润指标完不成70%，自动免职。

　　刘明忠透露，在如此严苛的考核下，2013年、2014年有一家二级公司的三级企业的管理层因为考核不达标，下来40多个正职干部，“必须要这么做，你定了就必须要这么做。”

　　目前国企改革的讨论纷杂，有观点认为只有发展混合所有制才能解决央企中所存在的诸多问题。刘明忠认为，一个企业的好坏，不是所有制的问题，是体制机制的问题，有些中央企业近十年发展较快，就是因为它们逐步地在完善自己的体制。

　　“体制机制做好了，不管是什么所有制的企业都能搞好。”刘明忠以董事会试点的例子作为解释，2005年国务院国资委在新兴际华集团推行董事会试点，按照试点，外部董事多于内部董事，以此解决内部人控制问题。新兴际华的董事会采取一票缓决制，即任何决议，只要外部董事中有一票不同意，公司决议就缓决，而不是多数同意就通过。

　　另外，董事会既要立项也要废项，该公司董事会运行这十年，废止了15个项目。“经济形势发生了变化、环境发生了变化，你就要主动地废，就要敢于否定自己，这是一次革命。”

(责任编辑：DF156)