匹克董事长反思上市后被资本市场牵着鼻子走

　　正在“过冬”的体育品牌——匹克正在感受到双重压力。

　　一方面，在终端渠道方面，匹克门店相较2011年年末大幅关闭；另一方面，订货会也不容乐观，根据日前发布的 2013年第二季度订货会情况，此次订货会订单总额（按批发价格计算）与2012年同季相比下降幅度为20%至30%。

　　“体育运动品牌今年为什么这么惨？我认为是（品牌）精神的问题，所以要总结、反思、调整。”匹克体育用品有限公司（01968.HK，下称“匹克”）董事长许景南日前在北京接受《第一财经日报》专访时频频提出“需要反思”。

　　三大应对方法

　　在他看来，上市之后，被资本市场牵着鼻子走，盲目扩张开店,让很多体育品牌都出现了很多问题、犯了很多错误。如今正是必须反思的时候。“用资本市场的钱开直营店，再打折，什么（品牌）精神也没了。”

　　针对匹克未来发展，许景南提出了三大应对方法；第一是统一思想，保证经销商和匹克一起走，创品牌是一个长期工作，不能让经销商有短期行为；第二个是建立标准，通过建立标准的“第七代门店”将匹克精神渗透到终端；第三是加大服务，包括产品数量增多、供货效率提高等等。

　　据许景南透露，从明年第二季度开始，匹克将对经销商调整折扣，公司3.5折供货，零售商4.3折批发（此前是5折），希望出让利润空间来促进公司发展。

　　虽然对这次“冬季”到来，许景南乐观地表示，“是个机会”。但从许景南亲手抓“统一思想”来看，匹克已经站在了变革的十字路口。

　　匹克历史上曾经经历过两次大的变革。第一次是1997年亚洲金融危机。当时的匹克正处于高速发展时期，对资金的需求量非常大。金融危机的突然到来，银行银根的突然收缩让许景南一筹莫展，很多的发展计划就此搁置。1998年以后，由于安踏等一大批运动品牌开始兴起，竞争的加剧让运动用品行业的渠道体系由“以商场为主”转向了“以专卖店为主”。由于历史包袱重，且缺乏相应的资金支持，在这一轮渠道转型战役中，匹克的步伐相对迟缓。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比预计的三年多了整整两年。

　　另一次则是匹克决定要走国际化道路。“一没经验二没资源。当时很多老员工没信心都走掉了，也有犯错误被辞掉。”

　　回顾当初匹克决定走国际化道路遇到的阻碍，许景南至今记得上市融资时，香港港交所登记的工作人员不肯把“以创国际品牌为宗旨”这句话写上。“她担心写上了没有机构肯买我们股票。”中国没有一个真正的国际化品牌。做国际品牌成本高，风险大，但经过了几年的发展，匹克已经在全球180个国家注册了匹克品牌。

　　对于今年的这次调整和变革的影响，许景南坦言，不亚于决定走国际化道路。早在两年前，许景南就想要优化渠道和统一标准，但由于匹克在渠道终端上依赖经销商。因此进展缓慢。而对于未来“统一思想”同样艰难，经销商重视短期利益，害怕压货。因此出现了恶性竞争等打折现象。只有公司上下统一思想，才能杜绝价格不统一等问题，共同渡过难关。

　　“（匹克业绩）明年能和今年保平就很不错了。”许景南说。

　　加速国际化

　　今年匹克内贸销售下降，外贸出口增加。许景南认为，提前布局国际化给匹克带来了更多机会。

　　“全球劳动力密集型行业，20年一个大转移。”许景南这样告诉记者，过去我们已经看到劳动密集型行业从韩国、日本、中国台湾地区逐渐转移到中国大陆沿海地区，然后转向内地。但是随着劳动力的月收入超过500美元，这种产业的优势就不存在了。

　　匹克于山东省菏泽市兴建的另一个服装生产设施(山东项目)，主体建筑工程已开始兴建。“现在山东的人工价格比厦门低一些，但随着劳动力月收入的增长，这种优势马上就不再。因此需要全球化采购和全球化布局。”据介绍，目前匹克在海外最大的市场是在中东地区。目前有70多个国家的30多名代理商已经与匹克展开合作。

　　“基本全球已经布局完了。以中国市场为依托，加速国际化。”许景南向记者介绍，目前从欧洲、非洲到亚洲，匹克都选择了不同的当地专业球队与之签约。通过赞助体育赛事来打开当地市场。“我们有3个100计划。在100个国家/地区注册，在100个国家/地区销售，销售额未来超过100亿。”

　　许景南表示匹克的战略没错,中国对体育用品的市场需求也依旧在增加。“明年的情况依旧不理想，但我希望过了明年，匹克就能够呈两位数持续增长。”

　　港交所最新资料显示，匹克主要股东许景南、吴提高、永声发展于2012年11月20日，场内增持公司200万股，耗资271.2万港元，成交均价1.356港元，持股占比39.03%。