吉丽安新宜家起速!

　　还认为宜家只有家居和美味“肉圆”吗?2014年去无锡吧，那里的宜家会提供全天候服务。你可以在宜家电影院看完好莱坞电影，顺便逛一下宜家家居，最后在宜家餐厅再尝尝“肉圆”，接着你提个包，到宜家超市买件衣服。这不是开玩笑，这次宜家要大量购地，在全国建立多个这样的“家居卖场+购物中心”模式的新宜家。

　　■ 文 / 沈伟民

　　4月初，当麦克·欧森(Mikael Ohlsson)再一次走进宜家IKEA中国区总裁(零售业务)吉丽安(Gillian Drakeford)办公室的时候，吉丽安意识到，这很可能是麦克·欧森以集团全球总裁兼首席执行官的身份，最后一次与她深谈宜家在中国的未来问题。麦克·欧森已经决定，在今年的9月，结束他在宜家34年的任职，并光荣退休。

　　退休前，麦克·欧森还有一件事情颇为挂怀，那就是宜家中国的发展速度问题。根据2012年财报，宜家以9.5%的销售增长率，实现了270亿欧元的收入，其中，宜家中国贡献了6.7亿欧元(折合计算)，尽管宜家中国凭借21%的销售增长率，在集团全球各市场中的增速排名第一，但从占比整个集团销量的2.5%来看，还远不及宜家分布在德国、美国、法国、意大利和俄罗斯等欧美市场上的贡献。麦克·欧森有一个想法，宜家如果不能在全球最大市场的中国实现规模第一，那么宜家在全球的可持续化将很难保障。

　　吉丽安向麦克·欧森表示，假如销售增长率每年按现在21%以上的复合倍增，宜家中国将成为一个具有领导力的市场。作为依然固守于传统零售模式的宜家，要将业绩提速的唯一通路，就是一改过去蜗牛般的开店速度，进行一轮全新的掠地扩张。为此，吉丽安向麦克·欧森承诺，在2015年前，要将宜家在中国的门店，从当下的11家扩充到17家，甚至更多。然而，吉丽安真能如愿以偿吗?

　　模式：向超级综合卖场转型

　　《经理人》：在零售业发生剧变的当今，为什么宜家仍坚守传统零售模式，不寻求更大的突破?

　　吉丽安：我想，你一定会说，传统零售企业都转向电子商务，为什么宜家在这方面的努力没有所闻。其实，我们已在英国开始了电子商务，但目前仅是试点，因为用电子商务做零售所涉及的运营问题，是我们从未遇到的，我们需要通过试点来累积经验。

　　从数据角度，来自电子商务的贡献，已为宜家在英国的销售贡献10%左右的业绩。我相信，时机成熟后，我们会对包括中国在内的全球市场推广电子商务。

　　但从家居与消费者关系来看，真实的体验仍是购物过程不可缺少的环节，而由于消费者这种需求的存在，宜家更不可能放弃传统零售的模式。因此，我们认为，电子商务只是消费者最终决定购买方式的一种选择。

　　比如，顾客在店里体验了一款沙发，他当天可能没有决定购买，但第二天做了决定，有了电子商务后，他就不需要重复到店里，直接可以在自己的电脑里下单。这个过程中，起决定作用的，不是电子商务，而是我们的线下体验店。

　　《经理人》：在中国的宜家，从最初的“家居卖场”到之后的“家居卖场+餐厅+儿童寄托站”的业态模式，已运营10多年了，而在如今，商业转向超大和综合型发展的趋势下，宜家的业态模式是否再一次升级更新?

　　吉丽安：我们提出，在2015年前，在中国市场实现17家门店的大战略中，还包括了一项重要的业态模式的升级战略。我们将和集团旗下的兄弟企业“英特宜家集团”一起，将现有的业态模式，升级为“家居卖场+购物中心”模式，它不仅保留原有业态，还将增加家电、百货、超市、影院等业态。

　　根据我们的预计，2014年，宜家无锡门店将率先进行“家居卖场+购物中心”模式运营。与此同时，我们之前拿到的地块，以及未来拿到的地块上，都将按照这种模式进行全方位规划和运营。

　　采用“家居卖场+购物中心”模式，有两大原因：第一、符合如今商业向超大和综合型升级的趋势;第二，由于我们一方面秉持独立建店思维，一方面又要提升业绩贡献，选择这种集成消费者所有购物需求的业态模式，有助于我们的战略实现。

　　《经理人》：正是由于宜家秉持的独立建店原则，因此在中国市场上的前15年中，规模一直偏小，而其他跨国零售企业则采用租赁用地或商场的方式，迅速扩大地盘。那么，为了2015年的战略目标实现，宜家是否会改变原有原则?

　　吉丽安：独立建店思维，的确放慢了我们的脚步，因为我们需要向政府购地，然后是储地、建设等等，每一个门店都需要3～5年的筹措时间。硬币总有两面性，正是由于慢，我们有充裕的时间精心沟通和培育消费者。

　　说到租赁用地，其实我们在中国也做了“破例”，我们在广州的宜家，就是属于这种方式，但只此一例。我们仍然希望坚持独立建店原则，因为宜家集60多年的经验告诉我们，只有拥有自己的物业，才会在经营中不受任何牵制。

　　扩张：用赚到的钱买地建店

　　《经理人》：根据公开资料，宜家1998年进入中国市场，直到2008年才宣布盈利，但在如今扩张战略驱动下，宜家仍然拒绝采用租赁式建店，而沿用自主购地开店的策略，那么新一轮的土地购置所花费的成本，以及投资建设成本的追加，宜家将如何保障盈利?

　　吉丽安：和上市公司不一样，宜家仍然是家族控制的私人企业，我们对每一笔的投资都非常谨慎，我们的原则是，每一笔实体型投资，都来源于赚取到的钱。尽管，我不能具体说出我们在中国市场上的利润究竟是多少，但我们做到了收支的平衡。另外，我们现有的11家门店，本身也在每天产生新的利润。因此，从大的原则上，我们的扩张不是以牺牲利润为代价。

　　这轮扩张上，我们会更注重在一线和重点城市的投入。我们一方面对北京和上海两大核心消费城市再投入2～3家门店，另外，也在杭州、武汉和重庆进行辐射性布局。之所以选择这些城市，是考虑到，这些城市的消费者对宜家产品具有活跃的购买力。

　　《经理人》：根据年均3家门店的开店速度，如何解决大量的熟悉宜家运营标准的人员的输送问题?

　　吉丽安：宜家每个门店中的管理人员与普通员工的比例分别是：12%、88%。按照这个比例，我们首先解决的是人数最少，但具有核心作用的管理人员的输送。我们的第一原则是，内部调配。虽然有局部的指派性命令，但更多的是尊重员工的选择。

　　我们在内部采用了调动性升职的办法。比如，有一些在老门店工作超过5～10年以上的一线员工，我们就会建议他们去新的门店，担任管理岗位，他们会很愿意去，因为，这不仅意味着他们个人的升职加薪，而且是公司给他们提供了一个新的职业发展的通道。

　　另外，我们也充分授权给门店经理，他可以搭建自己的管理团队和自主招聘。

　　《经理人》：扩张必然加剧成本推高，为了转嫁成本，宜家会不会提高售品的价格?

　　吉丽安：恰恰相反，我们不仅不会向消费者转嫁成本，而且还会持续降价，我们在2012年财报上已经披露，宜家在过去10年，对零售商品已持续降价了20%。

　　我还记得宜家有一款叫“克利帕”的双人沙发，10年前在中国的价格超过了3000元，现在的价格只有1299元，降价幅度远超过我们披露的20%，达到了130%。我们为什么会做到低价?一方面，我们供应链管理中有一项“逆向定价”的原则，就是我们设计产品，然后参考同类商品的市场价格之后，再找多个供应商进行竞价生产;另一方面，我们尽量把供应链放在本地，现在，宜家在中国的采购，居于集团在全球各地采购量的第一，达到了22%。

　　低价与扩张并不矛盾，反而可以吸引更多的中国人到宜家来享受购物的乐趣。

　　《经理人》：在这轮扩张计划中，我们注意到，宜家还引进了集团旗下的一家工业公司。过去，在中国的宜家，左手设计，右手提供自有零售渠道，而把底部的制造进行外包，难道宜家要重定自己在“微笑曲线图”上的位置?另外，是否和此前部分供应链企业对宜家的“反水行为”所致?

　　吉丽安：引进集团内的工业公司，一方面和我们的扩张计划有关，我们需要更多的量化制造;另一方面，和产品质量有关，我们的这家工业公司，主要制造影音家居系列。我们发现，原先在本地外包生产的这类家居，都无法克服潮湿引发的质量问题，为了缩短供应链管理长度，我们决定引进自己集团内部的制造部门，未来将把工厂设在江苏南通，并自主生产影音家居系列。

　　关于这家工业公司，在集团内部，其实和我所在的零售部门有一样长的历史，后来随着全球化推移，它不再扮演核心主导，但保留了部分的生产。

　　至于，引进我们自己的工业公司，是否应对本地供应链企业的矛盾?绝对不是!正如我们财报中披露的，中国是宜家在全球的最大采购基地，而且未来也一定是。

　　附文：

　　相比零售，宜家更是头号资产公司!

　　“独立建店模式”是宜家奉行70年的立命商业原则，这条原则，让宜家的发展速度始终不紧不慢的小步增长。

　　更为重要的是，除了设计、制造、渠道，和提供精细服务之外，“独立建店模式”使宜家走上商业地产的资产之路。宜家2012年财报显示，“不动产及工厂和设备”的资产总额为1726.4亿欧元，占比整个资产规模的39%。

　　现在，宜家更在中国进行资产积累。在中国现有11家门店中，除了广州门店之外，宜家余下的10家门店均为购置土地后所建，另外，在最新的2015年实现17家门店扩张计划上，宜家依然遵循“独立建店模式”的原则。宜家的中国资产到底价值如何?

　　以宜家2009年7.9亿人民币拍得的“北京大兴西红门商业综合区二期”为例，仅在第二年，北京兴创置地投资有限公司却要用人民币24.35亿的价格，才能购得“北京大兴西红门商业综合区”的三期、四期用地，两个地块的均价，要比宜家当初购地溢价1倍以上。按此涨幅，宜家仅在北京的这份资产，如今就已赚得盆满钵满。