懂传统零售才能做好垂直电商

　　《21世纪》：如何理解消费品的互联网零售？

　　张小玮：电子商务的本质是互联网零售，互联网是定语，零售是主语。它包括两个部分，水面下是传统的仓储物流、品类管理、客户服务。不管是移动互联网还是PC，本质上没有区别，该做的布局必须得做。比如针对偏远地区，采取分布更均匀的仓储结构，选择更有竞争力的配送公司，解决非虚拟的实物流转问题。

　　从某种程度上来说，传统行业出身的团队在这些水面下的业务领域更占优势。

　　水面上的部分，其实不要理解为产品形态和网络结构，而是理解为信息论——你用了某种工具去影响消费者的认知，完成了购买决策，再由水面下的那部分去承担。

　　《21世纪》：目标消费人群也在变化，怎么随之而动？

　　张小玮：随着对信息更为充分的获取，消费者这几年变得更加聪明，对商品价格的敏感程度也在增加。这促使我们在选品的要求不断变化，品牌认知度达到的品类和商品就适时地推出。

　　第二种变化实际上是移动互联网环境下，手机对用户获取信息的方式、认知过程产生的影响。新生代农民工也在广泛使用新的社交工具。针对他们的营销方式要随之改变，传统互联网零售公司采用的搜索、展示类等广告形式，开始向数字化营销、互动营销迁移。

　　《21世纪》：为什么选择进入硬件领域？

　　张小玮：买卖宝做大Q手机，染指硬件领域，并不是为了和中兴、华为们抢夺固有之地。买卖宝是一家电商公司，手机是我们的主流用户进入信息时代的主要工具。他们在移动互联网化，我们就应该顺势而为。就像雅虎和微软会注重PC硬件的发展，在手机端的公司也会关注硬件的变化。

　　其实，等了三年，我们很开心地看到，用户终于升级了。很多人觉得用户升级是对我们业务的威胁，实则不然，由于手机对用户的渗透更深，谁掌握用户的行为数据更多，谁就能更深入、更好地理解用户。买卖宝是非常注重对用户调研的公司，以前我们做田野访谈、抽样调查，现在用户们有了智能手机，我就能用更好的模型去理解他们。

　　《21世纪》：怎样做到在行业寒冬里，不过分烧钱而存活？如何把握发展节奏？

　　张小玮：“不烧钱”包括两个层面的意义，第一个层面是企业最高决策层对企业节奏的要求，有的生意本身是赚钱的，但你需要把五年内做成的事在两年内做成，就要烧钱；第二是经营效率的问题。从战略上看，我们是一家节奏偏稳健的公司。

　　买卖宝更愿意把自己理解为零售业公司，按照传统零售业的思维，要求稳健。我本人不是从零售业起家，对传统零售充满敬畏，愿意放弃一些互联网的方式。

　　我倾向于建议信息学科背景的人员向业务渗透，天天泡在一线，不怕手脏，用一两年的时间去摸熟系统，内外兼修，深入地理解业务怎么做。否则构建先进的信息系统也是天马行空。

　　相对来说，互联网出身的人，先做业务再做系统会更容易。另一方面，一些熟悉零售商业本质的传统企业，在进行规模化的系统建设时，需要对接另外一种人，就很难合体。

　　《21世纪》：买卖宝团队本身具有互联网、信息科技的基因，是否按照上述方式进行培养？

　　张小玮：最早这批同志都是被逼的。管你以前是学什么的，都得去管仓库，去零售店站台。这个时候，清华理工男是我们的劣势，要忘掉这些身份和标签。

　　现在我们又重新回归做流程管理，但是专业事还是需要更专业的人来做。人的能力和知识是有边界的，突破有瓶颈，企业不能等，市场不能等。真正的人才是从地里长出来的，人才梯队建设既要自己培养，也要不断引入更专业的人员。这是个螺旋上升的过程。

　　《21世纪》：这个过程中，红杉资本给买卖宝带来了什么？

　　张小玮：对任何一个企业来说，明确企业的发展方向是CEO的第一要务。这个事情是退无可退的，不能推卸到别人身上，否则就是为投资人打工的。但我们不是，我们是为投资人赚钱的。

　　红杉和刘星给买卖宝带来了大量的信息，对我们帮助非常大。这家基金把电商领域该投的公司都投过一遍，可以提供现在和未来的模板、同业竞争者和异业竞争者、成功和失败的案例。我认为一个好的基金，就是能给创业者不断地分享信息。

　　《21世纪》：腾讯控股是否会影响创始团队对公司的管理决策权？怎样设计股权结构，如A/B股二元结构，以保证管理层的决策权？

　　张小玮：对于腾讯是我们公司的第一大股东这件事，我不用回避。我们也设计了具体的股权结构来保证管理层的控制权，但不是A/B股。

　　多年媳妇熬成婆，才会知道媳妇有多么不容易。腾讯是家非常严谨的商业公司，投资了很多公司，很清楚管理权和利益权的区分，能够很好地遵守商业契约精神，保证了买卖宝管理团队的独立性。