中石化黄岛爆炸涉事管线调查管道长年缺乏维护

    因为缺乏定价空间，更像是“成本中心”的中石化管道公司总资产占中石化集团的比重在3%-4%之间，但是其创造的收入不到集团总收入的0.5%。该系统人士建议，这些资产应从油气集团中独立，与此同时，国家成立相应监管机构。

　　潍坊市北城北宫北街3号，一条长约两百米的柏油路自南向北延伸，两侧的梧桐叶已落尽。这条路被命名为“输油路”。路的尽头，一幢五层粉色建筑内，管辖1000多公里输油管线的特殊机构仍然前景未卜。

　　大巴车需要更频繁地载着员工驶出输油路，前往贯穿胶东半岛的输油线路排查。“领导要求每人巡线几公里，谁负责的管线出了问题就找谁。”潍坊输油处的一位老员工说，“已经连续10天在外排查了，预计再过10天才能回来。”

　　11月22日潍坊输油处管辖的东黄复线黄岛段因原油泄漏引发爆炸，造成62人死亡，其中至少有9人为潍坊输油处员工。12月6日召开的国务院安全生产委员会决定，要在全国对输送管线展开安全专项排查整治。

　　21世纪经济报道记者从调查组权威人士处了解到，就“泄漏”、“爆炸”、“应急”、“市政”四个方向展开技术调查的成员已于12月初完成相关报告。各组负责人也于12月15日前后离开当地。

　　“将由管理组主要负责对事故处理责任认定。”技术调查组专家说。按照相关调查程序，如无特殊情况，事故调查报告将在未来30天内提交国务院。在多个调查方向中，“泄露”部分已经有证据显示，管道在很长年限内缺乏维护。

　　不乏业内人士认为，借此次事故理顺中国油气企业管道资产的管理体制迫在眉睫：以中石化为例，管道公司亦分亦合的体制亟待调整，以“成本中心”考核管道分公司有可能使管道分公司缩减维修费用。而在整个石油集团内部，上下游业务才是重心，重生产、重销售有可能导致对管道的管理疏漏。

　　“管道作为中石化的一部分，限制了管道的发展和管理，管道需要一个宽松的环境，应该在国家统一规划下制订一套方案才能活起来。”一位管道储运公司原主要负责人对21世纪经济报道记者表示。

　　在他看来，管道作为第五大运输工具，应从石油、石化集团中独立出来。与此同时，国家成立相应监管机构，专门负责管道的规划和监管。

　　“分出去”的黄岛油库

　　在11·22爆燃事故中，潍坊输油处缺乏就近抢修人力。这一结构正是源于管道资产重要性的“沉没”。

　　潍坊输油处前身是东黄输油大队、胜利输油公司，1998年改为现名，管辖的管线上连胜利油田、黄岛油港，下连齐鲁石化等炼化厂，下辖东黄复线等多条长输管线。管线总长度近千公里，担负着胜利油田80%的原油外输和黄岛进口原油90%的西输任务，每年输送原油数千万吨。

　　在2001年之前，接近事发地点的黄岛油库隶属于潍坊输油处，由潍坊输油处副处长兼任油库总经理。重组之后，黄岛油库升级为处级单位，和潍坊输油处平起平坐。

　　在此模式下，黄岛油库只负责油库内部的管理，管道维护则由潍坊输油处负责。而此次原油泄漏恰恰发生在离油库不足1千米的地方，救援队伍则从两百多公里外的

　　潍坊赶来。

　　爆炸事故发生后，双方员工对当初的这一改革也有争议。事后显示，当日凌晨2点40分，中石化管道公司潍坊输油处监测漏油设备显示东黄复线黄岛出站压力迅速下降。在无跳泵的情况下，这是漏油信号。而大约在半小时以后，黄岛油库才关闭输油阀门。

　　潍坊输油处一位负责调度的员工介绍，原油管道发生漏油，泵房最先知道后通知调度，调度就会先让首站停止输油，最后向输油处领导汇报，输油处视情况派出抢修人员。

　　“黄岛油库也能监测到管道压力下降，假如黄岛当班人员及时发现，及时停输，漏油可能就少。”前述负责调度的员工对本报记者表示，“在现存体制下，潍坊输油处发现漏油后，也无法直接命令黄岛油库停输。”

　　在他看来，一条管线，不论油库还是管道，从头到尾都应该由一个单位负责管理，而不是分设平级单位。

　　黄岛油库一位负责安全生产的员工则对记者表示，黄岛油库是全国最大的原油中转基地，级别提升是必须的。“在应对漏油事故时，两者需加强协调。”他说。

　　财务自主权上收

　　多位老员工回忆，在1998年改制之前，输油公司具有一定的财务自主权。21世纪经济报道记者获悉，当时的管理模式是，地处河北廊坊的石油天然气管道局核定费用总额，下拨给胜利输油公司，这一总额包含工资、奖金、维修费用、采购费等。

　　“在总数范围内，输油公司可以自主使用。”原胜利输油公司的负责人对21世纪经济报道记者表示，“50万以上的维修改造更换设备，则需要局里批准。”

　　在他看来，在这种模式下，公司可以根据轻重缓急配置维修费用。“该做哪些事，急需做哪些事，公司最清楚，上级并不如基层了解。”他说，“现在每使用一笔钱都需要上报徐州，输油处成了管道公司的车间，只有干活的义务，一点自主权都没有。”

　　因为有一定的财务自主权，胜利输油公司几个亿的资金在潍坊周转，对当地亦有贡献。原胜利输油公司的一位财务人员工回忆：“那时我们的财务老总是潍坊五大分行的座上宾，他也被称为‘陈财神’。”

　　改制之后，潍坊输油处财权上收，输油处变成 “过路财神”。因为并不能给当地带来税收，央地关系变得颇为微妙。

　　“由于不向地方缴税，管道公司在管道建设、日常运行管理、抢修等事宜与地方及其他部门交涉时，往往处于被动地位。”一位潍坊输油处原处长对记者表示。

　　亦分亦合的管道公司

　　2001年，中国石化集团通过重组改制上市。管道公司则将具有盈利能力的输油业务注入上市公司，是为中国石油化工股份有限公司管道储运分公司（下称管道储运分公司）；非上市部分则称为中国石油化工集团管道储运公司（下称管道储运公司），两者共同构成了管道公司（详见本版图形）。

　　因而，11·22事故发生后，直接负责人管道储运分公司总经理钱建华及党委书记田以民被停职检查，管道储运公司总经理高河东则免于处罚。

　　事实上，管道公司的全称很长（其全称是中国石油化工集团管道储运公司暨中国石油化工股份有限公司管道储运分公司）。管道公司对外称，两者自2000年3月分立运行。但是，据本报记者了解，管道公司一直处于“亦分亦合”、“半分半合”的状态。

　　2009年，时任石化集团总经理苏树林视察管道公司时说，（管道公司）上边天线多，基层工作不好做。“‘上边天线多’指领导多，比如公司经理与分公司经理同时给办公室主任安排任务，办公室主任到底听谁的？” 一位原管道储运公司主要负责人对记者说。

　　为了协调公司运作，管道公司成立协调委员会，由管道储运公司及分公司的两个总经理及管道公司党委书记组成，统一管理干部和职工。

　　两者目前的办公地都在徐州基地，现在都未实现办公楼分离。前述负责人介绍，上市之初，公司和分公司各个处室都分离了，后来有些处室陆续合并：公司的人事教育处和分公司的人力资源处合并，规划局和计划局也实现合并，目前只有财务处分立。

　　在资产、业务、机构、人员、财务五项分立中，财务分离是最为重要的。从这点来看，管道储运公司和管道储运分公司是分立的。

　　“（管道公司）架构管理上存在交叉，并不是一个很好的体制。”前述负责人评论道，“管道公司一直想改革但是目前都没有改过来，中石化存在协调委员会的仅此一家。”

　　中石油集团的架构也与中石化类似，盈利性的输油主业注入到上市公司，存续资产则保留在中国石油天然气管道局。但是，中石油、中石化集团内部人士均表示：“两者的分离较为彻底。”

　　难自主的成本中心？

　　胜利输油公司改制划归管道公司之后，仅有的财务自主权被徐州管道公司上收。在原胜利输油公司员工看来，地处徐州的管道公司的此举意在加强财务集权。

　　据前述胜利输油公司负责人介绍，在改制之前华东输油局（管道公司前身）由于输油量小处于亏损状态，将胜利输油油田划并之后，管道公司扭亏为盈。这亦有财务数据的印证。

　　数据显示，管道公司在1996年和1997年两年亏损超过两千万，在改制之后的1998年则微利500万。

　　他们所不知道是，管道公司上收财权实为重组上市的需要。1998年改制之后，管道公司成为中石化集团的全资子公司，注册资本为1.9亿，法定代表人为管道储运公司总经理高河东。至2012年底，中石化集团对管道公司的投资额增至7.39亿。

　　中国石化于2001重组上市登陆上交所，管道公司输油主业以分公司形式注入到上市公司。当年的招股说明书显示，管道分公司作为成本中心，为非独立核算单位。

　　一位注册会计师解释称：“成本中心，是与利润中心相对的一个会计术语，其只需对成本负责，成本中心的考核目标即是以最小的成本做出最有效益的事情。”

　　据了解，管道分公司的成本费用包括人员工资、维修费和物资采购费用等。对于管道分公司来说，将分公司作为成本中心考核，其各项费用面临压缩的可能。

　　多位曾在油田工作过的管道公司人士向记者抱怨，管道公司有的员工长期在荒郊野外的泵站工作，经常有巡线任务，和盗油者接触还面临危险，但是同级别员工的工资水平却处于石化集团的中下游。

　　此外，潍坊输油处在管道巡线、日常维护方面均会雇佣外部员工。“但是抢修还是由我们来做，他们（外聘者）做不了。”潍坊输油处多位负责抢修的老员工对记者表示。

　　至于维修费用，财务数据显示，管道分公司2007年的大修理费用为0.97亿，这一数值占当年管道公司固定资产净值的比例仅为0.65%。

　　而在近年来城镇化迅速推进的过程中，城镇道路挤压管线，既增加维修难度，又增加维修的经济开支。

　　“以前维修直接挖开荒山和粮地，最多就是给农民一些种粮补贴，现在有的管道解开还得通过当地市政部门，挖开之后修补、维修的费用也是管道公司出。”潍坊输油处一位负责管道管理的人士说。

　　“按照惯例，每年都有一笔维修资金下达到管道公司。如果确实有大的维修计划，资金不足，需要提前向集团公司报告，做来年的计划。”前述管道储运公司负责人介绍。

　　公开资料显示，管道公司最近的一次大规模检测维修发生在两年前。

　　《中石化集团公司年鉴》披露，截至2011年，管道公司运行时间超过20年以上的老龄原油管道包括东黄（复）线等9条管线，长度接近2500千米。因常年使用，管线存在腐蚀老化严重、违章占压等问题。

　　《年鉴》称管道公司在2010年、2011完成对东黄线、东黄复线等8条管线的检测工作并上报了整治方案，批复专项大修费用7.2亿，计划从2011年下半年至2014年共3.5年时间实施完成。

　　对于这笔资金的具体使用，管道公司财务处负责人对本报记者表示：“资金拨付到位，公司有一套资金使用程序”。但是他并未透露详细使用情况。

　　而在距2014年一月之际，处于黄岛市斋堂道街与秦皇岛街交叉口的东黄复线发生严重泄漏事故并引发爆炸，造成60余人死亡。

　　管网分离可能性

　　事实上，管道公司可以创造收入：管道分公司的收入来自于管输费，管道储运公司的收入则来自工程建造收入。数据显示，2011年管道公司共实现收入102.42亿，其中管道分公司81.99亿，管道储运公司20.43亿。但是，收入的使用权并不在管道公司手中。

　　目前中石化、中石油垄断了上中下游产业链，管道公司的储运业务上承油田勘探和开发，下接石油炼化企业。当市场价格发生波动时，一体化企业可以通过各环节之间的内部利益转移，避免价格波动对单个环节造成的影响。而在原油价格大幅下跌之时，管道板块则成为了一体化企业“牺牲”的板块：2008年，管道储运公司亏损2.18亿，是迄今为止管道储运分公司首次也是数额最大的一次经营亏损。

　　事实上，这样的体制造成了储运部分在整个体系中处于弱势地位，成为上游和下游的附属。数据显示，管道公司资产占石化集团的比重在3%-4%之间，但是其创造的收入不到集团收入的0.5%。

　　中石油方面，由于进口天然气的价格高于售价的倒挂机制，其天然气与管道板块偶现亏损。

　　“管道公司输送原油的价格不能自主确定，集团公司需要对各个板块整体平衡，管道变成了中石化的服务单位，并不是石化集团的主体企业。”前述管道储运公司负责人说，“管道作为中石化的一部分，限制了管道的发展和管理，管道需要一个宽松的环境，应该在国家统一规划下制订一套方案才能活起来。”

　　在他看来，管道作为第五大运输工具，应从石油、石化集团中独立出来。与此同时，国家并成立相应监管机构，负责管道的规划和监管。

　　也有不少观点认为，“黄岛爆炸事故和管网分离并无太大关系。”曾在中海油任职的民生证券研究院副院长管清友对本报记者表示，“管道既补上游，也补下游，这是集团公司内部协调的结果。管道公司虽然作为成本中心，实际上下游也补了它，毕竟是集团公司投资建设的管道。”

原标题：解码“管网分离”寓言：11·22涉事管线“沉没资产”调查