深度分销撤半步

　　深度分销最大死因是没有退出能力

　　初听或初见,深度分销被视为神奇的方法,但多数要么初试即失败,要么深陷深度分销的泥潭,无法顺利退出。所以,只有少数领会深度分销精髓的企业如鱼得水。

　　深度分销肯定不是很多人理解的“人海战术”,而是很复杂的技术活,技术含量大得很,肯定要比招商、搞促销难度大得多。

　　深度分销作为中国特色,建立在下列前提之下:

　　第一,厂商的市场重心下沉到县(区),以县(区)为基本营销单元后,渠道仍然很深,有无法逾越的二批和点多面广的零售终端,经销商的分销能力、推广能力和管理能力无法覆盖全部二批和终端;

　　第二,在市场重心下沉过程中,经销商越来越小型化,导致经销商的“功能残缺”,形成对厂家的深度依赖。

　　在上述背景之下,厂家面临两难选择:

　　如果遵循厂商分工原理,厂商各司其职,由于经销商的“功能残缺”,市场建设肯定难如人意,厂家必须能够接受不满意的市场结局;如果厂家要追求更满意的市场格局,就需要深度干预,主动承担经销商无法承担的部分职能。其代价是厂家的人力投入和费用过大,甚至难以为继。

　　深度分销的基本立意,应该是在上述两难之间,通过三步法达成完美的结局:

　　第一步是承认经销商的“功能残缺”,主动投入替代经销商的部分职能,主要是分销和推广两大职能;

　　第二步带动经销商弥补“功能残缺”,健全经销商职能,最简单的做法就是“1+1”模式;

　　第三步是商家功能健全,厂家逐步退出,厂商各司其职。如果经销商在深度分销后还无法独立承担经销职能,则应该更换经销商。

　　深度分销是“以厂家的人做商家应该做的事”。这是违反厂商分工原理的,也隐藏着巨大的风险。最大的风险是费用风险,因为厂家一名推广人员的综合费用是商家的3倍以上。这么高的费用,只适合做短期战略性的投入。如果深度分销最后变成了长期战略性投入,不仅有违深度分销的初衷,而且有可能把厂家拖入深渊。

　　也就是说,深度分销的关键不在于投入有多大,也不在于做多深,而在于能否有退出机制,有退出能力,能否顺利脱身而不影响市场正常运行。

　　总结深度分销失败,主要有两种情况:

　　一种是深度分销无效。

　　商家分销无能,厂家分销更加无能。出现这种情况很正常,毕竟分销不是厂家之擅长,是厂家的“分外活”。厂家的人员费用很高,如果不能在短期内市场格局迅速上台阶,就会让商家产生“厂家不过如此”的想法,以后对商家的管理更难。多数深度分销是这样失败的。

　　另一种是商家形成对厂家“深度分销”的过度依赖,无法退出。

　　商家对深度分销的依赖,一定是形成“厂家在干,商家在看”的结局。本来是厂家帮商家,商家却认为厂家的帮助是理所当然,结果形成主客易位。

　　退出机制是深度分销的精髓之所在,却为绝大多数深度分销企业所忽视。短期内战略投入,形成上台阶的格局,这是有价值的。没有退出机制,短期战略投入变成长期战术投入,即使深度分销的效果很好,企业也可能被拖垮。

　　退出机制的关键是“先整合,再退出”,只有先整合,退出才有意义。整合,就是厂商一起干,在厂家的带动下,培养经销商员工的能力。只有经销商员工的能力提高了,退出才不影响市场。

　　很多深度分销曾经做得很好的厂家,现在感觉支撑不下去了,其根本原因就是缺乏退出机制,把深度分销变成日常工作,从战略性工作变成了战术性工作。因为没有完成整合,所以无法退出。

　　退出循环

　　以我的体会,深度分销要达成上述目的,要把握四个关键点:

　　关键点1:厂家只帮愿意配合的商家,只帮不会做的,不帮不愿做的商家。

　　选择什么样的市场做深度分销,要考虑两点:一是值不值得帮,二是帮后能否脱身(退出)。

　　这一点,在派遣分销队伍之前就要明确。只要经销商不配合,就立即退出,或者不配合就撤销经销权。因为很多经销商有强烈的依赖感,厂家的分销越深入,商家的工作就越萎缩。这是深度分销之大忌。很多深度分销尾大不掉,错误就埋在深度分销之初。

　　关键点2:深度分销要能够让市场格局短期内上一个台阶。

　　通常,做好以下三个方面的工作,就能够快速上台阶:一是网点短期内快速拓展;二是“隐形KA”(客流量很大,但又不是现代KA)的终端推广。“隐形KA”比较有隐蔽性,不容易受重视,但却是增量最容易的终端;三是大型KA的攻克——大型KA有指标意义,有带动性。

　　市场格局上台阶,才能促使经销商加大投入,即以厂家的投入带动商家的投入,特别是人员的投入。商家的功能残缺,实际上主要是人员不足。

　　关键点3:厂家只做关键工作,日常工作由商家去做。

　　例行拜访、客情维护、送货、理货等日常工作,必须由经销商做。厂家可以要求,不可替代,不可因深度分销惯坏了商家。如果经销商这些工作就做不好,那么就不符合深度分销的条件。

　　厂家人员主要做什么工作呢?主要做分销(网点拓展)和推广工作。如果商家的日常工作做得不好,可以由分销人员指导商家做,一定不能让厂家昂贵的人员做简单的日常工作。

　　关键点4:合作分销,逐步退出。

　　深度分销不是厂家代替商家,而是嵌入式培训、帮扶。最初可以采取“1+1”模式(厂家1名人员,商家1名人员,形成一个小组),甚至可以“2+1”模式。

　　深度分销之初,厂家的人员可以稍微多一点,主要是为了迅速形成气势、氛围。随着市场的活跃,厂家的人员可以逐步退出(逐步退出可以避免市场动荡),但商家的人员要补足。如果经销商人员比较少,要提前招聘。为了避免厂家全面退出后商家全面萎缩,厂家可以留下一名“教练”,协助商家做管理。

　　跳出分销看分销:解决兵荒难题

　　深度分销发展到现在,人员成为关键因素。

　　2013年,刘易斯拐点在中国出现,劳动力人口达到历史最高峰。刘易斯拐点前后,劳动力的定价机制发生变化,这意味着劳动力的供给会出现短缺,并且由于劳动力结构失衡,艰苦的营销岗位劳动力更加稀缺,同时也意味着劳动力价格攀升。

　　这对深度分销提出了两个挑战:一是费用的提高,深度分销在经济上是否划算;二是人员的短缺,深度分销是否有人愿干。

　　解决深度分销的人员问题,既需要“深入分销看分销”,也需要“跳出分销看分销”。

　　“跳出分销看分销”,就是要把分销人员与其他营销人员作为一个整体看待,为分销人员找到晋升的出路。

　　我一向不主张企业直接招聘业务员,因为没有工作经历的新人从事销售工作,大约有将近一年的适应期,一年基本上处于“梦游”状态。我主张建立“推广人员(分销人员)→业务助理→业务代表→销售经理”的营销人员晋升路径,把推广人员和业务助理作为营销人员的培训期。

　　我发现,做过一线推广工作的营销人员,比直接做业务代表的营销人员对营销的理解更深刻,因为他们一开始就与消费者直接接触,而不是像业务代表那样主要与经销商接触。

　　推广人员是团队工作,业务助理是半独立工作(主要是协助业务代表工作),业务代表是独立工作。这是非常好的成长过程。

　　推广人员离职,工件辛苦和收入较低是比较容易看到和听到的理由,对职业生涯晋升的无助、无望甚至绝望,才是主要原因。

　　以我的了解,做得好的推广人员,3个月就可以提拔做业务助理,多数人员半年后可以提拔。这也是推广人员从事推广工作的期望值,我们应该理解这是正常的。

　　“深入分销看分销”,我们应该看到分销管理的难度之大,绩效考核之不容易。

　　业务代表的考核一般是结果考核,即销量是主要考核指标。分销人员从事的不是日常工作,所以,不能以拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率等作为考核的依据。分销人员的主要工作是分销(新网点的开发)和推广(动销),应该以此作为考核的依据。

　　分销人员应该以过程考核为主还是以结果考核为主,可能依行业不同有差异,很难一概而论。但有一点非常重要,即考核是收入分配的依据,也是晋升的依据。据我了解,分销人员更看重的是晋升,因为晋升既意味着职位的变化,也意味着收入的变化。很多企业采取收入分配和晋升两条线,对于其他营销人员或许合适,但对于分销人员不合适。

　　我曾经在分销队伍中发现一个现象:提拔一个人,走了一批人。每个人都认为自己是最优秀的,都认为自己应该优先提拔,而晋升恰恰没有统一的标准,或者晋升的标准与收入分配的标准分离。

　　我在很多企业采取过一种有效的办法,即分销人员的考核采取积分制,达到一定累计积分就可以晋升为业务助理。这给分销人员提供了希望,自己的工作与晋升是直接挂钩的。当然,也出现过一些例外,比如积分已达标,但确实难以提拔,但这种现象不常见。