十年长跑终结果 东风雷诺未来首推SUV

　　本报记者 倪佳 发自武汉

　　2013年12月16日，在湖北省武汉市东湖宾馆的国际会议中心内，随着东风集团董事长徐平与雷诺董事长兼首席执行官卡洛斯·戈恩将签订好的合资经营合同交到对方手中，东风汽车与雷诺汽车长达10年的“爱情长跑”终于有了一个实质性的结果。

　　“十年前东风和日产合资的时候，当时卡洛斯·戈恩先生、苗圩先生就有一个构想，东风和日产合作以后，还要和雷诺进行合作。今天这个愿望终于实现了。”签字仪式后，徐平在接受媒体群访时如是说。

　　10年长跑的尘埃落定不仅标志着世界十大汽车集团全部在华建立合资公司，也标志着总投资高达77.6亿的东风雷诺合资公司的组建序幕正式开启。在错过了中国汽车市场发展的黄金十年之后，雷诺汽车这个被长期边缘化的世界第三大汽车集团终于有了后发制人的姿态。

　　77.6亿重组项目将首推SUV

　　在12月2日国家发改委正式批准东风雷诺项目后不到两个星期的时间内，中国东风汽车集团股份有限公司和法国雷诺迅速地在武汉举行东风雷诺汽车有限公司合资经营合同签字仪式。东风集团与雷诺集团的一、二把手，包括湖北省与武汉市的各级政要纷纷出席，足见其受重视程度。

　　据东风集团非执行董事刘卫东介绍，东风集团与雷诺将共同投资77.6亿元人民币组建新的合资公司——东风雷诺汽车有限公司，双方投资比例各50%。东风雷诺将在湖北省武汉市设立总部，生产和研发基地位于武汉经济技术开发区黄金口产业园，占地95公顷。

　　据悉，新组建的合资公司东风雷诺的董事会由8名成员组成，其中东风集团委派4名，雷诺委派4名，首届任期东风集团委派董事长，雷诺委派总经理，四年之后轮换。

　　东风雷诺按30万台整车的年生产能力规划产能，第一期实现15万台整车和15万台发动机的年生产能力。合资公司产品将于2016年上半年投放市场。东风集团总裁朱福寿告诉记者，东风集团与雷诺组建的并非全新的合资公司，而是通过三江雷诺项目的基础上进行的重组，因此在商品规划上，东风雷诺将首先国产SUV产品，首款车型将会是国产科雷傲。同时研发基地会积极推进新能源汽车产品和东风品牌合资自主汽车产品的开发、生产和销售。

　　自去年东风集团成功与中国三江航天工业集团公司签署股权转让协议，收购了中国三江航天工业集团公司在三江雷诺汽车有限公司中持有的全部股权后，便意味着组建东风雷诺迈出实质性的一步。而此前曾传言三江雷诺会转型成为东风雷诺合资公司所生产产品的发动机、变速箱独家配套厂也被东风集团总裁朱福寿否认，“原来三江雷诺的工厂由三江集团作为其他用途。”

　　整合三方资源组建金三角

　　随着全球经济、技术一体化进程，全球汽车行业主干企业之间加强资本和能力合作，提高资源利用效率已经成为全球汽车行业发展演化的趋势。

　　尽管东风集团此役只是组建了与雷诺的合资公司，但实际上却实现了“1+1大于2”的效益。自1999年雷诺与日产全球联盟，构建全球第三大汽车集团以来，雷诺与日产内部的协同效应显而易见，而过去十年里东风集团与日产组建的合资公司东风日产通过自身努力发展，也早已确定了国内汽车市场一线主流品牌的地位。

　　东风雷诺的成立标志着东风集团与雷诺-日产联盟全面合作的开始。基于东风日产合资项目十年形成的规模和成功经验，通过跨品牌的资源共享和协同效应，东风雷诺将快速构建在研发、采购、制造、销售和服务全价值链上的能力，并获得在效率和成本上后发的竞争优势。

　　东风-雷诺-日产“金三角”合作关系的合拢，对东风雷诺、东风日产两个合资合作项目都将起到积极的作用。通过协同提升效率和成本能力，通过竞争强化市场属性，通过产品和服务的差异化满足不同细分市场顾客的需求。

　　卡洛斯·戈恩表示，“无论是从汽车的市场角度，还是汽车的车型角度，还是从汽车外观设计角度以及整个经销商网络的角度，我们三方都是不同的主体，但是我们需要认识到的是，我相信我们的联盟关系会进一步向前推动，我们是实在的‘金三角’。”

　　在全球汽车行业不断整合的背景下，“金三角”这一由东风集团和雷诺-日产联盟共同创造的跨品牌区域发展模式，为行业提供一个效率和成本优化的有效路径，对推动全球汽车产业战略格局的演进将产生积极的意义。

　　“因为雷诺和日产有很大的协同效应，东风和日产合资以后也有协同效应，东风和雷诺合作以后这三家会有更大的协同效应。当时我们就已经设想构建“金三角”的关系。”徐平对记者说。

　　品牌发展任重道远

　　尽管在中国一线城市尚有一定影响力，且在华保有量超过10万辆，但是雷诺品牌在华发展速度与影响力相比竞品而言，可以用羸弱来形容。对东风雷诺未来的市场占有率目标，雷诺亚太区主席罗吉乐则出言相对谨慎：“2012年，亚太地区市场占据了全球汽车销量的50%，但雷诺在该地区的销量只占雷诺全球销量的10%。我们要充分利用中国市场和该地区其他市场的规模和增长，扩大雷诺的市场份额。预计到2018年，雷诺全球销量的20%将在该地区实现。”

　　组建合资公司只是十年长跑的第一步，后面要面对的困难并不会少。

　　首要问题就是雷诺的渠道建设缓慢。尽管徐平对此表示，东风雷诺的营销网络不是白手起家，而是要重组，“将来把中国雷诺的营销网络拉到东风雷诺的营销网络中去，要构建的营销网络体系也具有很强的竞争优势。”但时代周报记者调查发现，到目前为止雷诺原有进口经销商仅为92家，且多数聚集在一、二线城市，而随着东风雷诺的组建，东风欲将重新组建渠道也迫使原本稀少的经销商出现了退网情况。有业内分析人士表示，虽然这是重组时必要的阵痛，但是原本就不够强大的渠道力量应该能留就留，才有利于未来的快速发展。

　　另一方面，目前一、二线城市的增长趋于饱和，限购城市越来越多，其他品牌纷纷将战略重心转向了三、四线城市，而雷诺在这些地域无论是渠道建设还是品牌认知几乎都是空白。

　　同时，尽管有东风日产成功的经验学习，也有其内部管理、营销人才、经销商资源等方面的优势可借鉴，但是雷诺大众化产品体系与日产又过于相似，都是性价比为卖点，如何在借鉴日产优势资源发展自身同时又不会造成内部竞争，也是东风雷诺需要考虑的问题。

　　事实上雷诺也已经意识到了这些问题，卡洛斯·戈恩表示：“未来我们将面临巨大的挑战，但为此我们已经做好了充分准备。”

　　有业内分析人士表示，作为最后一个后来者，东风雷诺有先天的优势，但同时又有太多的不足，困难非同一般，“或许直接借用东风日产的力量是个不错的选择”。