改变“房东”模式 王府井百货转型

记者 胡芳洁
    它曾经是一个传奇，现在却步履蹒跚。1949年后，由国家投资建设的第一家百货商店——王府井百货大楼，已经走过了58年的历史，但悠长的历史，并不仅仅带来荣耀。
    面对新的商业地产竞争格局以及来势凶猛的电商冲击，王府井百货正在寻求蜕变，转型阵痛在所难免。

问题
    “双11”使11月份成了电商的集体狂欢季，就在这个月，王府井百货集团发生了两件事，一是关闭了位于北京大钟寺的hQ尚客百货店，这是其旗下首个青春时尚定位的子品牌百货店；二是加速购物中心化，将北京百货大楼6层升级改造为餐饮业态，并于11月初开业。
    百货业务正受到冲击，王府井百货的战略转型途径包括百货店购物中心化、筹备新的购物中心和建立电子商务平台实现线上线下结合的消费模式。
    根据国家统计局的数据，2012年全国社会消费品零售总额增幅14.3%，为中国近6年以来增幅最低的一年，而2012年商务部监测重点百货企业销售增幅仅为10.3%，较社会消费品零售增幅低4%。
    百货业销售增幅低于社会消费品零售总额增幅，这一趋势在2011年10月开始出现，此后差距逐渐增大。
    王府井百货在2012年年报中提到：“在整体消费低迷的同时，百货行业还面临成本攀升、利润收窄以及市场竞争加剧的三大困难，行业整体经营环境面临严峻的挑战。”
    今年前三季度，王府井百货实现营业收入145.4亿元，同比增长9.98%，而净利润却同比下降4.6%。这主要是由于2012年底新开业的4家店亏损近1亿元，以及公司财务成本大幅上升导致。此前该公司董秘办人士曾对大智慧通讯社表示，新店亏损超出预期，接下来将延缓新店的开店时间。
    从2010年至2012年，王府井百货的营业收入增幅，呈现不断下降的趋势，其同比增幅分别是25.7%、20.1%、8.97%。
    而其首家青春时尚定位的子品牌hQ尚客百货店的关闭，意味着其在百货细分市场的探索遭遇波折。王府井百货董秘办人士对经济观察报表示：“hQ尚客大钟寺店的关闭，是由于物业方进行规划调整的需要。hQ尚客这一品牌会保留下来，但现在暂时没有开新店的计划。”

转型
    根据王府井百货向经济观察报提供的资料，2012年，其聘请麦肯锡咨询公司和IBM公司，来规划设计其转型模式及战略。
    综合分析，王府井百货的转型战略，主要涉及三个方面，一是对目前百货店主要靠店面租金和销售提成获得收入来源进行变革；二是调整业态，购物中心化，自己发展购物中心、奥特莱斯等业态；三是与电子商务结合。
    今年1月，王府井网上商城正式上线；铺设门店WiFi，预计2014年1、2月份实现全部门店的覆盖，同时，引入店内定位系统，通过手机定位就知道顾客流向、立点和停留时间；全部门店实现APP上线，至11月初已经上线了9家；微信支付项目正在启动中，以实现顾客在实体店扫描商品二维码，可直接通过微信支付来完成付款。这一线上、线下结合的全渠道消费模式，将是王府井百货接下来进行战略转型的重点。
    11月26日，记者来到王府井大街的北京百货大楼，位于6层的餐饮区，主要是体验性、概念性强的时尚餐厅，大楼已经实现WiFi覆盖，且网速优势明显。商场扶梯口等醒目的位置，摆放有北京百货大楼的微信二维码标志，上书大字“扫我”；过道里，也有大幅6层餐饮区的引导标签，上书“别装！我们都是6F的”。这一活跃的氛围，与北京百货大楼的传统形象，真有些错位。
    据各大证券分析报告的内容，王府井百货用一年的时间组建了一个132人的电商团队，其成员由猎头高标准招聘。现在网上依然可以看到大量王府井百货的招聘信息，大部分岗位都来自其电子商务公司。
    在购物中心化上，王府井百货对北京百货大楼进行了改造和业态调整，同时，其已经开业了成都王府井购物中心，目前在建的还有郑州、西安、佛山、福州四个购物中心项目，其大股东收购了中国春天百货，有奥特莱斯业态即赛特奥特莱斯。

突破与困难
    中国购物中心产业资讯中心主任郭增利表示，百货公司靠租下物业、再将店面分割租给不同的品牌获得收益的这种“二房东”模式，才是百货业发展的“顽疾”。
    “这种方式正面临很大的挑战，一是百货公司以较低租金将物业租下来的机会在减少；二是面临销售方面的压力。”郭增利表示，购物中心更强调功能，包括餐饮、娱乐、社交等；而百货更强调的是品类，即你有什么牌子的商品，重心在商品上。
    现实的情况是，百货商店现在与购物中心一样，主要靠“收租”为生，但是在如何提升租金收益上，百货公司又比不上专业的开发商和商业地产运营商。郭增利认为，百货业的出路，应该在实行买手制以及走细分市场的路线。
    所谓买手制，就是通过将商品买入，再卖出，以此获得利润。但是百货商场需要对目标人群消费习惯进行准确的分析和定位，以此来选择买入何种商品。实际上，买手制也是细分市场的产物。
    一位长期跟踪王府井百货的证券分析师对经济观察报表示，王府井百货将在自有品牌和买手制上，做更多工作，今年底王府井百货将推出一个自有的服装品牌，而买手制，也正在慢慢做，目前其线上的一些品牌，就是买手从国内、国外采购回来的商品。
    “但是这部分占的比例还非常小。”这位分析师表示。
    郭增利认为，王府井百货的转型，体系很完整。
    不过，这一转型要做好，也面临巨大的挑战。 
    王府井百货的电商平台就是争论的焦点。王府井百货曾在年报中披露，拟在电子商务方面投入超过1亿元，曾有市场人士表示，对于“烧钱”的电商平台，专业电商公司的融资可以达到数亿、数十亿美元，而传统百货在电商上的投入可谓蜻蜓点水。
    除了资金投入外，理念和模式上的差异，也是重要的问题。
    “电商的核心因素，在于部落和物流。所谓部落，就是让部落化的人群认可你的价值观从而来做交易。而且电商是一个长尾逻辑，即越丰富越好。”RET睿意德执行董事张家鹏表示，这些因素都导致百货企业和电商，存在天然的差异，电商面对的全国化的人群，商品品种繁多；而百货公司，面向区域化的市场，且商品主要以服装等为主。这些差异，导致百货公司做电商，处于一个不上不下的尴尬位置。
    传统百货公司的员工，也往往难以接受一个年轻的IT程序员，一进公司就拿十几、二十几万的年薪。这些理念、价值观的差异，也需要时间来磨合。