SGS中国生存之道

    镉大米、毒奶粉、白酒质量等食品安全问题，让公众陷入恐慌之中。毒奶粉事件让“三聚氰胺”一战成名，白酒质量门事件则让“塑化剂”红遍大江南北。在安全事件背后，或多或少都与一家第三方检测机构——SGS集团有过关系。
　　SGS集团是全球领先的独立商业第三方检验、鉴定、测试和认证机构，于1878年成立，总部位于瑞士，20世纪90年代进入中国市场。
　　如今，中国检测市场已相当成熟，市场容量在700多亿元左右，全球也不过7000多亿元的市场容量。尽管国有检测机构占据市场主流，但以SGS为代表的外资机构仍得益于中国市场的迅猛增长，占中国市场份额40%左右。
　　在政府管控的强制检测市场条件下，SGS如何把握“去行政化”机遇？SGS如何克服人才短缺、本地化管理难题等挑战，取得中国市场的成功？
　　得益于中国红利
    “国内第三方检测认证的市场格局是，国有性质的实验室占55%，民营机构发展较快，但集中在某一个或几个领域，综合实力不强，目前约占10%。”SGS中国区总裁申屠献忠接受《新财经》记者专访时表示。
　　欧美国家在15世纪就有了第三方检测机构，到19世纪中期，一些成熟机构介入鉴定产品、出具报告，已是非常自觉的商业行为。但在中国，第三方检测市场起步晚，主要由国家检测机构负责，例如质量监督局、疾病预防中心下的实验室等。
　　“国有的每个行业部门下基本都有自己的实验室，技术监督局是一个庞大的网络，检验检疫局又有很多的实验室。”申屠献忠告诉记者，国有实验室已做了很长时间，规模十分庞大，在设备上、网络上和技术上都不错，但由于居于垄断地位，市场化意识不强。
　　第三方检验认证行业的重要性，随着频发的质量安全问题逐渐得到国家和业界认可。政府也在思考，大包大揽的管理模式并不适合当今中国的发展，需要有更市场化、更专业的机构作为政府体系的补充参与监督，提升“中国制造”质量。
　　实际上，第三方检测机构是伴随着中国出口贸易的迅猛增长发展起来的。拥有10多年关贸谈判经验，现担任SGS集团公共关系和业务拓展总经理的马晓野私下对记者感叹：在加入WTO之前，所有第三方检测机构都在夹缝中求生存，十多年来SGS在中国的成就，很大程度上得益于中国的出口红利。
　　在国际贸易市场，所有检测报告必须由第三方检测机构出具，因此国有背景的检测报告并不易被海外买家认可，而民间检测机构则由于可信度和鱼龙混杂等因素缺乏权威，也难以得到认可。所以，企业获得SGS的检测报告，一方面确保产品符合目标市场和客户要求，降低出口风险；另一方面SGS可以帮助企业提高质量管理水平和合规性。
　　2008年金融危机爆发，中国出口贸易受到极大打击，学者们都在讨论一个问题：“中国的入世红利还能享受多久？”对SGS中国来说，这同样是个攸关生死的问题。
　　申屠献忠说：“进出口趋势在变化，中国不可能永远是世界工厂，有一些采购已经转移到东南亚国家。中国人口红利消失，劳动力成本上升。这些对我们肯定有影响。”此外，由于检测行业没有完全市场化，政府机构占极大优势，很多是法定检验，需要特别的资质，例如电子电器产品在中国市场销售，要经过3C认证，外资和民营机构都没办法拿到批准。
　　申屠献忠表示：“进入中国市场各个领域，很多都需要资质，比如建筑行业、特种设备行业等，取得资质需要很长时间，这些对SGS都是挑战，会有很多挑战。”
　　扎根中国市场SGS
    要想在中国市场真正实现可持续发展，就不可能只依赖出口，必须找到适合本土化发展的道路。
　　申屠献忠在SGS来中国市场之初就加入了这家公司，当时他不过是一个对外企有点崇拜的毕业生，误打误撞进入检测行业。数十年过去，他已成为几乎所有外资检测公司中唯一一个中国土生土长的高管。
　　在前任“洋”老板离开中国区总裁位置后，申屠献忠打破“天花板”，成为中国市场的掌舵者，这在很大程度上得益于SGS集团高层的战略选择：与其从总部空降高管，不如擢升一位具有国际视野的本土经理人。
　　申屠献忠在SGS的职业路径为检验员、主管、分公司经理、客户经理、运营经理，他还做过销售和市场部经理、总监，然后做到全球业务线副总，他是100%的SGS中国血统。
　　SGS的选择无疑是明智的，SGS在多年以前，就已经部署中国市场业务线，目前SGS出口业务与国内市场业务基本上是70％︰30％，离实现两条腿并行已经不远。
　　“你不能长期依赖出口。如果不提前部署，等风险到来时，就没办法支持其他业务，我们要增长，因为总部永远会有业绩增长的要求。”申屠献忠和SGS集团提前看到了国内市场增长的潜力，尽管国家有资质限制，一些行业被排除在外，但SGS的技术能力、管理水平和营销能力都让申屠献忠对SGS在中国市场充满信心，他期望未来两种业务之比能达到50％︰50％。
　　申屠献忠表示，第一，社会和企业对产品质量的要求在提高，把产品交给SGS做检测认证是一种认可，SGS在国内汽车行业、环保监测、消费品等领域的业务增长非常快；第二，纺织品、医疗器械等更多国外品牌要在中国销售，需要SGS中国的本地化服务；第三，SGS在一些行业致力于往上游走，比如矿业勘探过程中的检测。
　　与国家实验室的强制检测不同，SGS只有做到公正、专业、有效，才会有生意，如果失去了公正性，也就失去了企业生存的基础。
　　申屠献忠向记者解释了SGS的管理流程，一件样品被客户送到实验室后，送入各个实验室进行流水线操作，比如一件纺织品，物理测验就要由物理小组来进行，要经过耐磨性、拉伸等各种实验，还要按照目标市场的办法去洗水，观测洗完后会不会褪色、缩水；化学测验则要看是不是有致癌物质。总之，送检样品要经过很多种检测，并且一一分开，最后得到一个客观的报告。
　　“送检样品测试完数据，直接上传报告，中间是不能修改的。我们做的工作，实际上是在政府、企业和个人之间传递信任。”申屠献忠说，各个实验室检测人员并不知道样品是哪个客户的。

　　“拉”与“推”的平衡
    在SGS庞大的体系内，提升管理效率成为其在中国市场增强竞争力的重要战略。
　　“我们实行事业部制，在全球和中国是一个矩阵式架构，比如全球10条业务线，每条业务线有一个全球执行副总裁，每个地区有首席运营官。”申屠献忠表示，他除了担任SGS中国区总裁，还兼任过全球玩具及婴幼儿产品业务副总裁。
　　“中国战略要和全球的业务线一起沟通，并不是说我们自己想怎么做就怎么做，要融入全球的战略中，所以沟通至关重要。”申屠献忠把中国与总部的沟通比喻为“拉”与“推”。SGS总部每年会交给每条业务线一个预算总额，但因为其他业务线的全球执行副总裁不在中国，中国市场一旦有投资机会，如设立新公司或收购等，需要全球的配合，就要与这条业务线的全球负责人沟通，说服他成为中国区业务发展的支持者。相反，如业务线负责人在外面看到中国有什么机会，也会“推”动做本土市场分析，看时机是否合适。
　　超过1万人的企业，申屠献忠必须把企业文化和员工培训做好。由于SGS检验测试认证范围广，几乎涵盖所有的行业，每个行业都要有专家，而市场上并没有一个所谓的“检测”专业，因此培养技术人才基本依靠SGS自己的“造血系统”。
　　简单来说，SGS中国从各个专业招来的新人不懂检测也没关系，SGS有一套完善的培训体系，包括课堂培训、技术培训、基本经验培训及商业培训等。
　　“对SGS来说，最大的难题不是检测人员的培训。最难的是公司大了以后，需要综合性人才，要懂技术、懂商业、懂管理。我们最缺的是复合型的中层干部。”申屠献忠说，SGS花了很大精力，希望把技术人员培养成复合型人才，为此推出了名目繁多、针对各种级别员工的培训和成长项目。
　　2007年，申屠献忠出任SGS中国区执行总裁，集团的战略也从单纯财务目标转为可持续发展，这意味着申屠献忠可以在更广泛、更深入的空间内，实现SGS在中国的发展，近5年，SGS为客户设计了很多新服务，包括在节能减排方面帮助企业实现可持续发展，并且为企业提供审计、认证、培训和咨询服务，以加强业务流程、改善管理系统和人员绩效。

　　申屠献忠：把握供应链质量管理至关重要
　　作为《新财经》杂志的忠实读者，申屠献忠对6月刊的封面报道《标准乱象》表达了自己的看法。
　　大家对标准乱象有一些误解。比如奶粉中的三聚氰氨、奶茶珍珠中改良的淀粉含有马来酸，正常情况下，企业不用去检测。大部分国内标准实际上是参照国际标准的。问题不在标准本身，而在这些标准到底有没有很好地去执行？如果不执行，标准再高也没用，很多国内企业会想，去做检测要花钱，我为什么要做，这是个大问题。
　　因此，企业出现产品质量问题有时候不一定是运营不专业，或者内部有问题。而是供应链管理出现问题，明明知道进来的材料或零部件有问题，却因各种关系不好意思退回去，生产出来的产品就会有问题。企业自己也可以做检测，问题是自己检测，能不能检出问题，怎样管理供应链问题。
　　比如，某大型跨国玩具公司的玩具中铅含量超标，工厂倒闭，老板自杀。由于生产玩具要用到油漆，实际上是油漆当中铅含量超标，造成玩具铅含量超标，需要召回销毁，结果使得规模达数千人的中国代工厂倒闭了。
　　油漆供应商为什么会铅含量超标？因为色粉的铅含量超标，色粉供应商假冒了SGS测试报告，给了油漆供应商，油漆供应商又把假的报告给了玩具生产商，就这样几千人的工厂，一夜之间就倒闭了。
　　这种事情怎么发生的？就是企业没有好好管理供应链的质量，编造的报告不去求证。如果企业要求供应链一定要送到SGS测试，测试完了还要把报告给他们，那就严谨了。第三方检测机构可以帮助企业去设定自己的标准，这个标准一定要高于国家标准。然后做检测，整条供应链的检测可以做很多东西，能提高企业整个生产水平。