思科变奏曲

　　成立于1984年的思科公司虽身处IT领域，但其产品很少出现在普通人的居室和股掌之间，因而除了在1990年代中后期互联网泡沫中一度家喻户晓之外，其后相当长时期内在普通消费者中处于“隐姓埋名”的状态。

　　但近两年间，思科的大名却以某种“另类”方式再次“蹿红”，其中包括它与中国某IT厂商间的知识产权诉讼以及美国中情局前雇员曝料的“棱镜门”事件。

　　8月初，思科发布的最新财报似乎挽回了一些“面子”：2012 2013年度，公司营收486亿美元（含净收入100亿美元），仍然是当今最挣钱的IT企业之一。

　　从“夫妻店”到上市公司

　　话说1980年代初，在斯坦福大学就职的计算机学博士莱昂纳德·波萨克和统计学硕士桑德拉·勒纳分别负责管理计算机系和商学院的计算设施。在局域网割据的时代，斯坦福并未形成统一的校园网，这让波萨克和勒纳两位恋人异常烦恼——他们甚至无法互发电子邮件。

　　波萨克与其他同事协作，采用多协议路由器将斯坦福各个局域网相互连接起来，此举标志着互联网时代的真正到来。勒纳热切地希望对这种路由器进行商业化推广，但创业想法遭到斯坦福的反对。波萨克和勒纳冒着可能被起诉的风险，于1984年用5美元注册了思科系统公司，开始“夫妻店”的创业生涯，而生产车间就是自家的客厅。

　　据传，波萨克和勒纳先后找过75家风险投资商，但没人愿意承担被起诉的风险。1986年11月，思科月收入突破了25万美元，夫妇俩这才意识到公司没有专业管理团队已难以正常运转。1987年1月，物理学家格雷夫斯成为思科的第一位CEO，并于4月与斯坦福达成和解：思科将总收入的3%交给后者，作为路由器软件的特许使用费。

　　1987年春，红杉资本执行合伙人唐·瓦伦丁注资250万美元，获得思科29.1%的股份，勒纳和波萨克各持17.6%。随着管理团队的壮大，创始人和职业经理人之间的冲突也愈演愈烈。“客户利益至上”是创始人为公司制定的铁律之一，但勒纳却凭着“完美主义”的态度和“对抗主义”的手法行事，对手下缺乏宽容之心；而波萨克则非常不善于沟通，甚至会出于为对方利益考虑而在“不领情”的潜在客户面前狂吼。

　　为了让瓦伦丁同意解雇“不听使唤”的CEO格雷夫斯，勒纳和波萨克把两人所持股份的全部表决权委托给了瓦伦丁，但这样的意气用事也给他俩的未来处境埋下了祸根。1988年11月，瓦伦丁找来既有管理经验又懂高科技知识的摩格里奇当CEO。在摩格里奇的说服下，思科成为硅谷最早向非管理层和非技术员工批量配送股票期权的公司之一。

　　思科的股票期权绝非“空头支票”：1989年12月，思科已拥有172名员工（含35名工程师），关键职能部门一应俱全，当年营收和利润分别达到2766万美元和418万美元；1990年2月，思科实现股票上市，其中红杉资本持股23.5%，波萨克和勒纳各持13.8%，余下部分为公司高管、员工和其他机构共同持有。

　　1990年8月，公司创始人和职业经理人之间的紧张关系终于达到总爆发的临界点：高管团队发出了集体辞职的威胁。思科董事会不得不解聘勒纳，而已与勒纳分居的波萨克也随后辞职。当年年底，两位创始人抛空了名下的思科股票。从此后10年间的思科股票市价及分红的情况看，这两人当时的决定似乎又犯了一个缺乏远见的错误。

　　“买鸡生蛋”的圣手钱伯斯

　　从1986年生产第一台路由器以来，思科公司在其进入的每个领域都占有第一或第二的份额，成为市场的领导者。思科不仅是硅谷的财富之神，也是互联网巅峰的化身和新经济的象征。思科不仅靠出售互联网产品和服务挣钱，其自身也是电子商务的践行者，公司目前拥有全球最大的电子商务站点，其业务往来的90％都是在网上完成的。

　　从1993年起的10年间，思科并购了82家公司，而且从来没有其他IT公司的并购能像思科这样成功。在这一过程中，1991年1月加盟思科并逐渐升任CEO的约翰·钱伯斯功不可没。他加入公司担任高级副总裁时，思科的年收入仅为7000万美元。他1995年1月担任总裁兼CEO之后的4年间，思科在互联网行业确立了领先地位，并不断开疆拓土。到1999财年，思科的收入已达121.4亿美元。

　　钱伯斯的成功是硅谷神话的另类代表。他既没有参与创建其所领导的企业，也不是工程师出身，甚至不了解产品的技术细节，但他有着一般创业者和技术人员所不可比拟的卓越远见和资本运作能力。此前他在IBM和王安电脑公司任职期间，恰逢两家公司的衰败期，他明白这种衰败都是守旧思维造成的，因而竭尽全力避免思科重蹈旧辙。

　　钱伯斯与同僚们一起制定了新战略：从腰包里掏钱快速并购小公司，尤其是那些具有热门技术和精明工程技术人员的利润“猎狗”。1993年8月，思科计划以9000万美元收购Crescendo公司——这或许是思科历史上最英明的决策：到1996年，Crescendo的集线器收入就达到5亿美元。

　　并购的要诀在于消化，钱伯斯深知这一点，因此采取了“只吃窝边草”的策略，从不收购硅谷以外的公司，省却了员工及家属迁移的麻烦。通过多年兼并，公司迅速挺进多个新市场，建立了一个庞大的专业人才库。到1997财年，公司65亿美元的收入中有大约40％来自收购的项目。尝到了甜头，思科的收购胃口更难以抑制。钱伯斯说：“我们将设法获得我们所需的产品，一旦发现我们喜欢的东西，我们就会不惜一切代价得到它。”

　　思科最具传奇色彩的收购标的是一家生产光纤设备的公司Cerent。1999年，钱伯斯遇到对方的CEO，便单刀直入地提出：“出多少钱能把你的公司买过来？”对方风趣地说：“那花多少钱才能使你放弃这个想法？”最终，思科以价值69亿美元的股票收购了这个当时成立才两年、年收入仅1000多万美元的小公司。

　　几乎任何行业都需要并且不乏神话。在新锐商学教授们的大力宣扬和大众传媒的刻意鼓吹之下，思科也顺理成章地步入IT行业的万神殿。但是，世间本没有神话，说的人多了才有了神话，而且其要诀在于对成功者既往过失和当前缺陷的忽略不计。

　　回顾思科的发展，刚刚上市就把创始人挤出公司、CEO打破“永不裁员”承诺、屡次被曝不正当竞争、虎头蛇尾的知识产权诉讼以及最近卷入的国防安全丑闻……无需放大镜，人们就已经看到“思科”金字招牌上的累累伤痕。虽然年报业绩依然华丽，但人们听到更多的是竞争对手急促的追赶脚步声，看到更多的是思科大客户们失望地转换门庭。思科亟需要做的，是把“客户利益至上”的企业宗旨重新写回自己的帽子上。