苹果为什么失势？

　　2013年5月,曾经全球市值最高的苹果公司股价跌至每股398.11美元,较之2012年9月每股705.07美元的价格,其市值已蒸发近3000亿美元。

　　数月之间,苹果到底发生了什么?产品没有创造力?竞争对手太强?未抓住微云和移动视频?团队的共同目标出了问题?

　　关于苹果失势的原因众说纷纭。

　　事实其实很简单。因为苹果这个自始至终将关注重点放在产品设计、包装、色彩、独特感觉之上的品牌,终究未能逃脱工业产品生命周期性的规律。

　　如果一家企业将所有的资源都围绕着产品来配置,随着时间的推移,产品本身的生命周期也在不断推进,那么,再优秀的产品也会失去创造“溢价”的能力。即使是风靡一时的苹果产品也无法避免这样的命运。

　　围绕产品来配置资源只具备短期的意义?那什么才是企业长期竞争力的必要资源呢?

　　我们认为是关键顾客。

　　如果企业能够围绕自己的关键顾客来配置资源,其发展往往会更加长远,竞争力也更加可持续。关键顾客才是企业最有效的资产。就此而言,苹果正在为其“消费者不知道需要什么”的核心文化付出必要的代价。

　　关键客户≠关键顾客

　　有企业家说,我很关注自己的关键客户啊!通过经销商分销,我就很清楚哪个经销商给我贡献的销售额最大,知道哪个门店给我带来的利润最高,我会通过每年的经销商大会来表彰那些优秀的关键客户。这难道还不够吗?

　　当然不够。

　　事实上,经销商与门店只是你的关键客户之一,还有一些更重要的,就是你产品的直接使用者,那些消费人群,才是你真正的关键顾客。

　　你是否知道哪类消费者给你带来的销售额更多?哪类消费者给你带来的毛利更高?你试图了解过这群消费者的兴趣爱好么?

　　就如同NETFLIX网站通过大数据成功验证畅销剧《纸牌屋》一样,这些无法在财务报表上表现出来的东西,可能是你在现代竞争环境下建立持续竞争力的关键所在。

　　大多数公司的产品经理可能很清楚某一件产品能为自己带来的利润,但是很少有公司深入了解对每位顾客的盈利能力。这当中是否有资源分配不当的问题?是否有部分顾客占用了不必要资源,导致那些重要顾客没得到足够重视?这些问题,不在产品经理职责范围之内,但企业管理者必须考虑。

　　假设一家企业有四五个不同的部门,销售多种型号的产品,而这家企业的顾客会购买不止一种类型的产品。那么企业是否需要测算一下,公司对每位顾客的销售额以及每位顾客的利润率?如果不了解这个重要的信息,企业如何分辨自己的“关键顾客”呢?

　　通常,银行业在了解关键顾客方面做得比较好,那是因为他们最初采集到的信息就是以顾客为基本单位的。所以,他们可以分析评估数据,迅速找出哪些人是重要顾客。花旗银行就曾通过仔细测算,在全球范围内确定近2000名“关键顾客”,并指派专门团队为这些顾客提供服务。

　　抉择:157还是80

　　人们经常说“顾客是上帝”,从这个意义上说,每位顾客似乎应该都是平等的。企业不断地扩大规模,争取更多的市场份额,本质上是争取更多的顾客。

　　但站在“关键顾客”战略的角度,顾客从来就不是平等的,企业也不需要平等地对待他们。相反,企业对待顾客应该有所偏颇,对不同类型的顾客加以区分,甚至出于长远发展的需要,主动放弃一部分(让企业不挣钱的)顾客。

　　所以,“关键顾客”战略的核心,就在于有所选择。

　　美国有一家名为“顾客研究(Customer Research Inc.)”的全国性调研公司,曾经对自己全部157家客户做了一次完整而详尽的营收和利润率调查,之后,它主动“砍掉”100多家客户,只保留了自己的战略核心客户。其后不到5年的时间里,这家公司拥有客户数量不到80家,但营业收入却增长了3倍,利润翻了一番。

　　选择关键顾客也是如此。

　　今天的中国企业同样面临着这种趋势:企业不主动对顾客做出选择,就要接受顾客对自己的选择。企业家最根本的一件事是不断地发现有价值的顾客。找到这些顾客,企业才能把有限的资源聚焦在最值得投入的地方。

　　宜缓谋,勿急进

　　在你部署关键顾客管理这一体系时,企业需要考虑四个战略层面的问题:

　　第一,谁是你的关键顾客?

　　第二,如何组织企业运作的流程?

　　第三,人力资源上,谁来负责管理这些关键顾客?

　　第四,体制和流程上,如何规划这些关键顾客的业务?如何衡量、发掘有潜力的顾客?如何鼓励关键顾客经理们交流工作经验,让个人的优秀经验在公司内部得到学习和复制?

　　这四点,合起来构成一个完整的管理模式。确立这几个重大原则之后,就要根据原有的组织结构来管理关键顾客。

　　“如果我现在开始在公司内部设立一个与消费者相关的关键顾客部门,会因此打乱公司的日常管理和组织机构吗?”

　　其实没必要有这种担忧。因为在部署关键顾客工作的问题上,推进策略应该是:宜缓谋,勿急进。

　　需要强调的一个经验是,在设立关键顾客部门的时候,不要打乱企业现有的运作。失败教训表明,如果一开始就大刀阔斧地进行改革,最终基本都会以失败告终。

　　你可以先在一个小范围内尝试,比如,选择一些关键顾客,为他们指派专门的服务团队,花一些力气去培训这些人员,因为他们非常重要。花上6个月左右的时间,观察这种体制是否有成效。

　　6个月之后,再来看看这张关键顾客名单上的客户,检查一下,我们原先的计划是否达标了?在6个月之前做出的设想,现在看起来是否还现实?有时候必须删掉名单上的一些人,再加进一些新人。从设立关键顾客部门开始,你应该保证企业内部有一个持续的评估流程。

　　企业家要关心的,不只是如何把眼前的产品卖出去,还要考虑如何与顾客户建立一种长期的、值得投资的关系。如果你选对了客户,那么你很快就会看到成效。