双童吸管的关键能力

　　央视《经济半小时》有关“‘三无’吸管充斥市场”的节目播出当天,我们碰巧就在义乌双童日用品有限公司采访。站在办公大楼前一棵200年树龄的香樟树下,董事长楼仲平无奈地告诉记者:“公众对吸管的安全性疑虑越来越大,上周《经济半小时》过来拍一个专题,可能近期就会播出。现在国内集贸市场上流通的吸管90%以上都源自非法小作坊,大多采用低价的再生回料生产,甚至包括医疗垃圾等危险成分。”

　　作为世界上最大的饮用吸管生产企业的掌舵人,楼仲平表示“压力很大”, 那些劣质吸管没有品质外包装,没有厂名厂址,没有生产许可证,生产它们的无证厂家和作坊隐匿在全国各地,随时准备充当市场上的“劣币”。做了20年吸管,主导了行业、国家、国际标准制定的双童,面对完全不按标准出牌的小作坊,还是无可奈何。

　　小商品门槛低,不起眼,这是没办法的事。但双童吸管近年来却名声在外,能把一种随处可见的小商品从义乌市场的普通商贩一直做到“世界级”,其关键能力到底在哪儿?

　　小客户原则

　　双童吸管的厂区位于义乌市西北部的北苑工业园,紧挨着义乌机场,这是个占地仅仅18亩的立体式、生态化的袖珍厂区。本着“社会资源最大化”的建设原则,10年前在这一小片土地上发生了让人不可思议的变化。2004年,双童搬到了这里。

　　1992年,楼仲平开始卖吸管,其实当时并不是只卖吸管一种东西,像小商品城的其他商家一样,也卖其他产品。慢慢地他积累了一些塑料吸管客户,没多久他的商铺就成了小商品城里吸管卖得最好的,并于1993年年底开始投入生产。经常有媒体记者问他:“你为什么选择了吸管这种产品,是怎么一步步走过来的?”而他觉得很多事情都是不经意间发生的,如果一定要找个理由,客户的积累,是20年前双童进入吸管制造领域的首要原因。

　　关于客户,双童的业务人员一直遵循这样一个指导原则--不要只关注客户的体量,一定要关注它能给企业带来的增值,即所谓“小客户原则”。10年前,双童开始有意识地限制大客户的采购,基本上不再接伊利、蒙牛、麦当劳、肯德基这些品牌的配套吸管订单。一般来说,大客户订单需要统一招标,这样会导致两个结果:一是严重挤压利润空间,虽然量大,但中标价格往往会非常低,一年做到头也赚不到什么钱;二是丧失主动权,对于一个几百人的生产企业来说,如果一个订单做到黑,跟那些只依靠外贸出口、贴牌生产的企业就没什么区别了。

　　在大众消费之外,有一部分消费者尤其是新兴中产阶级有自己特定的需求,他们有独立的思考能力,丰富的消费经验和知识,向往高品质的产品和体验,这些人构成了一个个小众市场。客观上,小众市场早已存在,但一直被传统的制造企业忽视。

　　在双童的内销市场上,商超销售占30%,小客户销售占40%,其余30%是个性化和定制化产品。在吸管行业,何谓小客户?也可以称之为自然客户,它们是小咖啡馆、特色小饭店、小酒店、奶茶连锁、餐饮连锁等。对于吸管产品,这些客户处于服务行业的中高端,对吸管使用有自己的要求,它们一般不使用那些劣质的“三无”吸管,因为这会影响到店铺和品牌的形象。在生产车间参观的过程中,我们看到一些产品上或外包装上印有品牌的Logo,或者采用了特殊的颜色,这些都是针对小客户的定制化产品。

　　双童的客户数量还是很让人震惊的。其常态客户有3000多家,静态客户达到1万家以上。这些静态客户可能一两年才拿一次货,用量也不大,但在双童看来,它们都是宝贵的客户,客观上与企业一直发生着贸易关系。而且正是因为订单额不大,对价格也不敏感,反而造就了很高的品牌黏性--它们不至于因为这几箱吸管而去找其他品牌,进而承担相应的风险。一条巨大的长尾,就这样通过订单的积累,长期为企业创造着价值。

　　吸管是轻泡货,低端产品每箱价值几十元,高端的每箱也就几百元,每天,双童生产的20吨吸管要发往全国,如何能让物流成本降到最低?以小商品著称的义乌,是隶属浙江金华的县级市,但没有人敢小瞧这个地方,它可能是全中国现金流量最密集的县级市,也是唯一一个设立海关的县级市。在这里,几十万种小商品装进集装箱之后,经过简单的报关手续就可以发到全球200多个国家。义乌有将近6000条遍及全球各地的物流线路,这些线路是高度竞争的,甚至达到白热化,双童从合作物流单位那里能够拿到很低的价格。楼仲平举例说:“我们一箱货发到四川成都,最好的产品可以做到一箱8元钱,一般的产品一箱4元钱。到江浙沪一带的话,也就是2元钱。”双童能够坚持小客户原则,很大程度上得益于义乌高度发达的物流配套,假设把工厂搬到其他地方去,光物流成本这一块就会让企业非常难做。

　　如今的市场结构不再是扁平的,而是逐渐层级化,越来越多的企业选择面向“部分消费者”而不是大众,甚至不惜投入精力去教育和引导某一类人群。尤其在企业经营成本高涨的情况下,由于大规模生产未必产生效益,小众市场的兴起正在倒逼中小制造企业转型。但可以想象的是,小客户模式要求生产管理具备相当的灵活性,对企业的订单处理能力是巨大的考验。

　　柔性生产下的订单处理

　　每天,双童生产线上的订单都在变换着排列组合。几千家客户,就有几千种不同的需求。有些是普通吸管,100支一袋,几十元一箱;有的需要做成勺子、吸管两用,并且印上品牌的Logo;有的高端产品要供应国内商超和国外市场,原材料要用最好的,包装袋还带拉链,一包5支装,零售可以卖到十几元。

　　在小客户原则下,每个订单要经历的工序也千差万别。单说一支吸管的生产过程并不复杂:食品聚丙烯作为吸管的原材料,经过设备的加温、挤搓然后成型,机器包装或手工包装之后,通过物流进入分销网络。但在双童的生产车间,情况其实没那么简单。低端产品可能只有一道工序,而中高端产品则复杂得多。我们在生产线上看到,一款叫作“夜巴黎”的夜店用吸管,每支售价1.5元,它的内壁设计成菱形,在灯光折射下呈现出炫目多彩的效果,这类产品就要经过更多的工序--吸管拉出来之后,由于内壁的特殊设计,必须要经过成型,然后三四支一组包装好,还要吊上纸卡。

　　还有一些创新产品,由于包含部件较多,工艺相对复杂,很多工序会直接外包给其他工厂来做,比如注塑。事实上,如果注塑工序完全由自己完成,就需要购进设备并安排车间,对于已经把空间利用到极致的双童来说,这几乎是不可能的。对于这类产品,车间工人只需要将不同的部件组合起来,做好装配和包装就可以了。

　　毫不夸张地说,双童车间里的每台机器都是1份订单,如何实现标准化管理中的灵活订单处理?

　　标准化管理是每个制造企业都不可或缺的。双童也会使用ERP系统,仓库的库存状态、订单进展、出货状况等都可以从系统中一目了然。楼仲平说自己现在已经很少下车间,生产主管通过信息系统终端,通过群邮件就可以实现日、周、月的汇报。关于生产管理的方方面面,有作业指导书,也有考核文件。

　　但要具备灵活的订单处理能力,生产和管理的柔性更为重要。对于双童这样一个中小企业,标准化管理无法涵盖生产管理的全部,文字也没法规定一切。双童的厂房位于办公楼旁边,多层建筑,立体化设计,一共有6个车间,每个车间涉及不同的生产工序,这6个车间加起来,任何一天的订单总数不会少于200份。这200份订单组成一个超级大单,想要管理好这个大单需要极强的管理能力,整个生产管理的团队也完全是依此构建起来的。200份订单,就是200个不同的状态,如何在一个空间内管理好这些状态?

　　上世纪60年代,英国从事烟草和食品加工机械生产的莫林斯公司提出了“柔性制造系统”的概念。柔性生产的初衷正是为了增强制造企业的灵活性和应变能力,它摒弃了“少品种大批量”的弊端,转而采用“多品种小批量”的生产方式。其本质不只是设备的柔性,还包括人员、管理方式的柔性。

　　我们试图从多个角度去验证对生产车间的观察所得,找到双童订单处理能力的关键所在,但实际上企业没有功夫去总结这些,尤其是“柔性”,对于真正的制造业从业者来说,这两个字有点让人不知所谓。关于生产管理方式,双童并没有真正赋予它某个词汇。实际上,在小客户原则这个大的战略思想之下,长期以来,面对小单、散单、特殊的单,无论是物料准备还是生产调度,双童的生产管理者已经了然于胸,他们其实一直在践行柔性生产,但正如楼仲平所说,“关于生产的很多东西其实都在车间主任的脑袋里”。这是很多中小企业的独到之处--最核心的东西没有形成文件,有文件的你又不一定学得来。

　　品质,品质,品质

　　双童吸管的厂区就是一个大花园,路旁种满了柚子树,一年能收五六千斤柚子,大的有七八斤一个,圆润馥郁的果子却不是用来品尝的,它们是双童生态环境的一部分。

　　天气晴朗的时候,办公楼旁的香樟树下,密密麻麻全是人,到了周末,常常有几十个小孩子在这里玩耍。办公楼的一、二层是办公区,三层以上是员工宿舍。10年前,楼仲平亲手设计了办公楼和旁边的厂房。

　　员工宿舍的装修完全是按照三星级酒店的标准来实施的,这些年,无数媒体和同行来这里参观学习,楼仲平也不厌其烦地带他们参观并亲自介绍。他强调所有的设施都是“一步到位”,用的名牌瓷砖、名牌大门、名牌空调,甚至宿舍卫生间的铜挂钩也是100多元一个。企业中高层可以入住50平方米左右的标准套间,家具电器一应俱全。普通员工也有8人一间的宿舍,有洗衣房和卫生间,员工什么也不用带,拎包入住就行了。甚至也不用专门花时间去打扫卫生,每个楼层都有两个阿姨专门帮他们洗衣服、搞清洁。员工一天四餐包括夜宵都可以在一楼的餐厅解决,伙食标准是每天15元,每月450元,为了保证饭菜质量,厨房是不外包的,双童专门请了4个厨师。

　　我们注意到两个细节:一是员工宿舍的床是不锈钢焊制的,上下两层四个床铺连成一体,相当结实,而且明显是在室内焊接成型的,焊好了就没打算抬出去。二是自始至终没有在宿舍区的墙面上看到一个鞋印。经过确认,虽然由于时间久远墙面有些泛黄,但9年来墙面没有重新粉刷过。这是为什么?

　　对于吸管来说,产品不大容易出问题,出问题一定是在卫生上。要做好品质管理,员工首先必须提升卫生习惯。在无尘车间,绝对不能吐痰和扔垃圾,这是底线。一旦产品包装里边出现头发、虫子,会有很大的麻烦。如今双童35%的销售来自海外市场,日本、欧洲市场如果发生这种情况,整批货的几十个货柜有可能全部退回,而且还要额外支付当地的垃圾处理费。楼仲平坦言,这都是双童曾经遇到过的情况,也是让人牢记的教训。关于卫生、安全和场地秩序,双童有《三项基础考核检查》作为考核规范,由专门的检查组每周三次进行程序化检查,不仅针对生产,也包括宿舍楼、食堂等所有的厂区角落。

　　品质管理延伸到生活中去,就变成一种生活习惯。楼仲平说,自己从1997年开始接触日本客户,日本人一到厂里,连办公室都不进,一般是直奔车间厕所而去,一看厕所不行,可能就拜拜了。“卫生是企业最难管的事情”,这并不是危言耸听,卫生是与每个员工最贴近的事情,它决定了一个人的生活态度和工作态度。

　　好不好是装修的问题,脏不脏是人的问题。把企业当成家来经营,改善企业的环境就是改善自身的环境,双童企业内部的无数细节体现了这种“企业家教”,每一处细节都在宣告“品质,品质,品质”。这种教育不同于社会教育、学校教育、家庭教育当中的任何一种。很多过来参观学习的老板也搞不明白,为什么要把厂房和宿舍搞那么好?史玉柱经常说这样一句话:“员工高工资的时候,实际上成本最低。”这话有些绝对,但与双童的理念有相似的地方。楼仲平觉得,员工如果认为自己过的是受尊重、体面的生活,他一定会珍惜身边的一切,只有这样的人,才会以最低成本、最高效率帮企业生产出高品质的东西来。

　　让吸管改变生活方式

　　每当被问到今后是否会做品牌延伸,做吸管之外的其他产品时,楼仲平总会十分坚定地表示:“不做,未来30年我们还是会专注于吸管!”

　　2005年9月11日双童发布第一个《企业发展五年规划》,不是立下雄心壮志,而是“做减法”。2011年11月3日发布第二个“五年规划”,坚持持续创新。如今双童每个月卖出的吸管有20万个标准纸箱,全球吸管行业的国际标准《食品用塑料吸管的细则规范》中发布的130个与吸管相关的规则、验收标准、评判依据都来自这个中国义乌的小企业。在德国、日本有一些企业,专注很小的领域并把它做到极致,做到别人无法超越,双童把它们当作榜样,20年来从未像身边很多企业那样涉足投资和房地产。

　　不做品牌延伸,并不代表产品创新就没有空间。早期,双童把心思花在了产品品质和外包装上,那时候隐约觉得吸管虽然简单,但或多或少会影响人的生活方式。2008年之后,双童在长期的摸索中顿悟:吸管不仅仅是用来喝饮料了。

　　面对小众市场,高品质的产品与出色的消费体验同样重要。双童把女性和儿童当作突破口,逐渐开发出了许多情感化的产品,比如可以让两个人一起分享饮料的情侣吸管;娱乐化的产品比如风车、卡通、变色、音乐吸管;功能化的产品比如帮助小孩子服用冲剂类药品的哈哈吸管。通常,几分钱的吸管非要卖几元钱,消费者是无法接受的,但如果能让情侣在分享中实现情感交流,让孩子在喝水的时候感受到快乐,那么消费者没有理由不埋单。产品创新到了这个阶段,双童开始认为自己“卖的不是吸管,而是快乐和体验”。

　　楼仲平最兴奋的时候,就是说起自己产品的时候,“选择产品就像投娘胎一样”是他挂在嘴边的名言,他会自豪地宣布“全世界没有比我们这些做了20年吸管的人更懂吸管”。但在产品创新方面,双童从不激进,双童内部认为的创新是“改变一点点,持续积累,最终颠覆”,任何一种微小的改变都可以是创新。

　　双童的创新产品创意通常来自两方面,一方面是专家团队。双童有一个十余人的创新产品研发小组,由董事长、4个高层、4个中层、2个外聘的工业设计人员外加1个情报搜集人员组成,从产品创意征集、信息筛选、概念形成、图纸设计、专利申请,到商业价值评估、模具设计和改进,再到包装设计、商业推广等所有环节都由这个精锐团队分工完成。不仅如此,企业内部所有员工都可以提出自己对产品的设想,如果你的想法得到采纳,申请到新型专利会奖励2000元,申请到发明专利的话,除了一次性奖励2万元之外,还会对产品开发之后的销售给予0.4%的奖励。现在双童的创新产品,有70%——80%都来源于这个团队,来源于普通员工和行政人员。

　　另一方面,双童也会和大专院校和专业机构合作,比如跟北京工商大学合作开发的一款聚乳酸吸管,是用玉米淀粉做的,使用之后35天能够降解,不会产生白色污染;还有一些科技含量很高的研究,比如正在和中国塑料研究所合作开发的“小米淀粉吸管”,是可以吃的吸管,这个项目已经进行两年了,目前在着色方面遇到了困难,因为“它本身带一点黄色,做出来的产品没那么漂亮”。

　　好的创意不一定会带来好的市场表现,这一点双童还是比较理性的,事实上真正投放市场的产品能有三分之一销得好就很不错了。因为有些产品是走量的,有些产品是走利润的,不同产品的利润和附加值都不一样。双童的一般做法是,在一段时间内研发一批产品,把专利全部申请下来,等专利积累到一定数量之后,比如10到20个,再拿出来集体做评估--哪些产品可能是市场接受度比较好的,哪几款可能仅仅停留在概念上,这样,产品创新就会更切合市场,更有针对性。

　　双童立志要做高新科技企业,对于这个目标,双童自己给出的定义是:一是要占据全球吸管创新专利、著作权和技术改进专利等知识产权的50%以上,创新产品数量达到40%,创新产品销售额达到总销售额的60%,由传统制造型企业向高新科技企业转变。二是对环境无害,不产生白色污染。目前,吸管还是一个白色污染的源头,这对环境是不利的。对材料的改变,是对产品的颠覆性的改变,这是目前双童认为最大的一件事情。从目前吸管行业的乱象来看,为了实现行业可持续发展,这也是一条必经之路,对于中国大量的中小企业来讲同样如此。

　　18亩土地的生态

　　小小的吸管不仅一点点改变了消费者的生活方式,在双童不大的厂区里,处处体现出的节能降耗理念,也潜移默化地影响着所有员工的观念和行为。楼仲平自己设计的雨水收集和中水回用系统,解决了所有的生产和生活用水问题,员工在宿舍能够喝到直饮水,可以24小时用热水洗澡但是不耗一度电。所有节能降耗系统的一次性投入只有600万元,每年能为企业节省能耗的价值达到300万元,同时产生了不可估量的边际效应。在日系管理思想的熏陶下,这里也像欧洲、日本很多节能建筑那样,搞起了屋顶绿化,在厂房的屋顶铺设了120厘米厚的土层,种植了几十种蔬菜水果。在双童厂区,你会觉得这儿不是工厂,而是个大公园,这18亩土地的生态环境完全被改变了。

　　办公楼下,荷花池旁边的那棵香樟树长得粗壮繁茂,绿得透出水来,刚开始我们只知道它有200多岁了,是从外面运过来的。后来了解到,双童这片土地之下本来都是岩石,双童人把整个厂区挖过一遍之后,运走岩石,再把外面的优质土壤一点点运进来,这里的树木才有了好的生长环境。楼仲平抬手指了指厂区外,对我们说:“你们看,外面的树就没有我们厂区的树长得大。”