小贷公司集团化经营首例样本邦惠控股“聚沙成塔”

    随着国内小贷市场的发展和同业竞争的加剧，传统小贷公司粗放的经营模式和单一的经营思路正显现出越来越多的局限性。而其风险防控能力、公司治理水平、业务操作模式也面临着越来越多的考验。
    作为国内小贷公司集团化经营的首位“探路者”，邦信惠融控股股份有限公司（下称“邦惠控股”）正试图通过连锁布局、规模发展和统一管理的方式来经营小贷公司，从而在成本、风险和效益间找到最佳的平衡点。经营短短一年多的时间，截至2013年6月末，邦惠控股下辖22家邦信小贷公司贷款余额达到55.55亿元，实现税后净利润2.39亿元。
    近日，邦惠控股董事长陈建雄接受了《第一财经日报》记者的专访，在他看来，这场小贷公司集团化经营的探索之路才刚刚起步。而未来，基于这张辐射全国的网络，如何资源整合、形成合力才是更为关键的考验。
    连锁布局
    第一财经日报：目前全国已有6000多家小贷公司，各家公司从宏观层面的发展定位、战略规划，到微观层面的业务模式、贷款额度等都有了很大的差异。请问邦惠控股未来的战略规划是怎样的？
    陈建雄：作为劳动密集型业务，小额信贷必须通过标准化和批量化的业务模式降低业务成本，并需要通过现代化的管理来有效防控风险，所以从一开始，邦惠控股就立足集团化经营、规模化发展、连锁式布局的模式。
    2011年12月30日，第一家邦信小贷在昆明成立。短短一年多的时间，邦信小贷已经完成了全国20个省的网点布局，在哈尔滨、天津、海口、上海等地总共设立了22家小贷公司，今年还会在几个省市继续设点。
    这些小贷公司由邦惠控股统一管理，总股本41.5亿元。其中，邦惠控股独资的小贷公司有11家，而另外11家也做到了绝对控股，持股比例都在67%以上。
    目前国内大多数的小贷公司仍受限于单一股东最大持股比例不得超过30%的规定，股权结构比较多元化。但从国内小贷行业这几年的发展来看，由于股权分散、管理层分歧而影响公司发展的案例不在少数。
    所以，邦信小贷在股权结构上做了一定的突破。从集团化经营的角度考虑，只有每家分公司都拥有绝对的话语权，才能保证集团内部的高度协同和发展步调的一致。
    布局辐射全国的网络只是第一步。根据最初的规划，22家邦信小贷要在第一年实现盈利，第二年巩固和优化产品、流程以及业务模式等，第三年则开始筹备上市。
    日报：随着利率市场化的进一步推进，城商行、股份行乃至大行都开始将业务“下沉”，小贷公司的市场空间受到挤压。你认为未来邦信小贷的市场定位和核心竞争力应该是什么？
    陈建雄：运营了一年多的时间，截至2013年6月末，邦惠控股下辖22家邦信小贷公司贷款余额达到55.55亿元，实现税后净利润2.39亿元。
    尽管第一年22家公司就全部实现盈利，但我们的户均贷款余额在130多万元左右，与一些业内的标杆企业相比仍有一定的差距。未来还要逐步“下沉”，我们的目标均户余额是50万元~100万元。
    邦信小贷有两个目标，一个是做小微企业合作伙伴，专注小微金融，另一个是做小贷行业的标杆，包括企业的战略、产品研发、商业模式、风险控制、企业文化、人才优势等都要做到行业领先。
    而全国连锁的模式是邦信小贷的一大优势和特色，但如何聚沙成塔、形成合力才是关键，这将是邦信小贷未来的核心竞争力。
    求同存异
    日报：在小贷公司集团化、规模化发展方面，邦信小贷算是一个先行者。与经营单家小贷公司不同，在集团化经营的大框架下，目前这22家小贷公司如何聚“点”成“面”？
    陈建雄：确保每一家邦信小贷都有独立的、可持续的盈利能力是重要的前提。然后在此基础上，通过统一业务流程、IT系统、风险计量和识别标准等打通各家公司，形成一个大平台。
    下一步邦惠控股会建立两个“池子”，一个资产池、一个资金池。前者可以解决资金来源问题，后者则解决流动性管理问题。作为连锁小贷公司，加强流动性管理是很重要的，如果能令整个集团的资金血液流动起来是很有价值的。
    全国20多家邦信小贷，时常会有这家公司有闲置资金，而另一家公司又资金不足的情况。如果通过内部统一的大平台及时交换信息和调剂资金，可以大大提升这些资金的使用效率。
    而在资产池方面，因为邦信小贷正在尝试通过资产转让进行融资，但并非每家公司，随时都有足够多合适的、标准的资产可以打包转让。如果建立起一个大池子，集合22家公司的力量，这个问题就迎刃而解了。
    日报：集团化、规模化经营的重要前提是产品和模式的标准化，然而，国内不同的省市在经济规模、发展程度、社会文化等方面都有很多的差异。邦惠控股下辖22家小贷公司，如何在统一的管理模式与不同的地域属性之间取得平衡？
    陈建雄：的确，从东部到西部，从内陆到沿海的每个省市都有自己的特殊属性，很难有一种产品或者业务可以一以贯之。小贷公司最重要的是“接地气”，再好的模式也需要“本土化”落地。
    所以在第一年，除了在公司管理、业务流程、风控标准等方面进行统一之外，我们也采取了“一地一特、一地一策”的方式，鼓励各地的分公司因地制宜，结合当地的具体情况和产业结构，探索出“本土化”的产品。
    以北京的“加按揭”产品为例，一套100平方米的房子，购入时是1万元一平方米，而现在值3万元一平方米。一般做银行抵押贷款只能贷到100万元，那么还剩下200万元的空间，可以做顺位抵押，然后由邦信小贷贷款。
    从过去一年多的情况来看，这种“加按揭”的商业模式已经较为成熟，目前约占北京邦信小额贷款股份有限公司业务量的50%。
    一边要鼓励各地进行“本土化”的探索，一边则要不断地将已经成熟的产品和模式标准化，以便统一管理。我们希望在集团化、规模化发展的同时，也要“因地制宜”，保持各地的特色优势。
    内部联动
    日报：刚才谈到邦惠控股内部的资源整合与协同发展，那么作为中国东方资产管理公司九大平台公司之一（下称“东方资产”），邦惠控股如何与其他的平台公司进行互动和协作？
    陈建雄：首先，布局全国的邦信小贷不仅仅是做小贷业务的网点。我们希望它最终起到三个作用：信息收集、产品销售、客户维护。
    一是做成信息的收集中心，把不同客户的不同金融需求信息提供给东方资产不同的平台。二是东方资产内部要开发不同产品，它可以成为产品销售窗口。三是成为东方资产客户的维护中心。
    其次，因为我们的兄弟公司几乎涉及所有的金融牌照，所以包括交叉销售金融产品在内的很多业务可以与它们联手做。相应的，其他公司有些业务也会找邦信小贷合作。例如，东方旗下的中华联合保险在全国有众多的客户，如何把集团客户整合、共享是一篇大文章。在今后的市场营销中，东方资产将发挥集团的协同效应，充分利用各个销售窗口，做到大、中、小客户的统一销售、分类管理。这无论从客户维护，还是从服务效率的提高角度来说都是很有意义的一件事情。
    日报：互联网金融是金融业发展的一个重要方向，邦惠控股在这方面是否也有所计划？
    陈建雄：邦信小贷集团化、规模化发展，一方面要以全国连锁的模式布局线下网点，另一方面则要利用移动互联网技术，发展线上市场，并整合线上、线下资源。
    第一步，我们正在尝试实行移动互联网远程终端，这是邦惠控股移动互联网小微金融服务的一部分。以海南省为例，公司虽然设在海口，但可以在三亚布个点。通过移动终端，实时上传信息，信贷员可以实现就地尽职调查、就地销售产品、互联网移动审批。这样不仅大大扩展了市场，同时也提供了更便捷的服务。
    第二步，线上和线下结合。邦惠控股下辖的所有小贷公司可以在互联网上提供24小时的全天候服务，即24小时都可以在网上申请贷款，线上搜集信息，线下处理业务。
    第三步，当系统和技术成熟后，可以逐渐实现线上申请、线上审查、线上放款。并且，可以进一步发展线上金融，即与一些电商平台合作，为网络商户提供融资服务。